بهترین رویکرد بهترین قیمت برای قیمت گذاری

شرکت ها غالباً با استفاده از تخفیف ها برای جذب مشتریان حساس به قیمت و عدم ارائه دلایل مشتری بالا برای هزینه های بیشتر ، سود خود را کاهش می دهند. یک پیشنهاد چند منظوره می تواند از یک محصول سلب شده (گزینه "خوب") برای جذب مشتریان جدید ، محصول موجود ("بهتر") برای خوشحال کردن مشتریان فعلی و یک نسخه حق بیمه دارای ویژگی ("بهترین") استفاده کند تا افزایش یابد. هزینه توسط مشتریانی که بیشتر می خواهند.

هیچ چیز جدیدی در مورد این مفهوم وجود ندارد ، البته - فکر کردن به نمرات مختلف سوخت در هر پمپ بنزین و بسته های مختلف که توسط ارائه دهندگان تلویزیون کابلی به بازار عرضه شده است ، فقط دو نمونه را ذکر کنید - با این حال بسیاری از شرکت ها و صنایع نتوانسته اند آن را در آغوش بگیرند. نویسنده ، مشاور که به بسیاری از سازمان ها کمک کرده است تا قیمت گذاری G-B-B را اتخاذ کنند ، یک راهنمای گام به گام برای ابداع ، آزمایش و راه اندازی استراتژی ارائه می دهد. مراحل کلیدی شامل شناسایی ویژگی های "حصار" است که از معاملات مشتریان فعلی از پیشنهاد موجود جلوگیری می کند. با دقت انتخاب ویژگی ها و نام ها برای ایجاد تمایز و ارزش واضح. و تنظیم قیمت ها با استفاده از بازخورد متخصصان داخلی و در صورت امکان ، با تجزیه و تحلیل پیوسته و سایر تحقیقات بازار.

ایده به طور خلاصه

مشکل

شرکت ها غالباً با استفاده از تخفیف ها برای جذب مصرف کنندگان حساس به قیمت و عدم ارائه دلایل مشتری بالا برای هزینه های بیشتر ، سود را کاهش می دهند.

راه حل

یک پیشنهاد چند منظوره (به طور معمول با سه گزینه) می تواند از یک محصول سلب شده برای جذب مشتریان جدید ، محصول موجود برای خوشحال کردن مشتریان فعلی و یک نسخه حق بیمه دارای ویژگی برای افزایش هزینه های مشتریانی که می خواهند بیشتر استفاده کنند.

اجرای

مراحل کلیدی شامل شناسایی ویژگی های "حصار" است که از معاملات مشتریان فعلی از پیشنهاد موجود جلوگیری می کند. با دقت انتخاب ویژگی ها و نام ها برای ایجاد تمایز و ارزش واضح. و تنظیم قیمت ها با استفاده از بازخورد متخصصان داخلی و در صورت امکان ، تحقیقات در بازار.

برای چندین دهه صنعت بیمه اتومبیل با فرض ساده ای عمل می کند: مصرف کنندگان بسیار حساس به قیمت هستند و بیشتر آنها برنامه کمتری را که می توانند پیدا کنند خریداری می کنند. اما در اوایل دهه 2000 ، Allstate تحقیقاتی را انجام داد که باعث شد تا دوباره این فرض را مورد بررسی قرار دهد. قیمت آن مهم است ، آموخته است ، اما چیزهای بیشتری برای داستان وجود دارد: بسیاری از رانندگان نگران این هستند که در صورت تصادف ، با افزایش حق بیمه برخورد کنند. و رانندگان با سوابق تمیز می خواهند پاداش بگیرند.

مسلح با این بینش ها ، در سال 2005 Allstate AUTO انتخابی شما را راه اندازی کرد. این برنامه به شدت به اصلاحات مربوط به یک ویژگی در سیاست استاندارد شرکت (که آن را به فروش ادامه داد) به نام بخشش تصادف متکی بود ، که در آن رانندگانی که پنج سال بدون ادعای تصادف می گذشتند ، پس از اولین تصادف خود هیچ افزایش حق بیمه نخواهند داشت. این برنامه یک برنامه ارزشی را ارائه داد ، 5 ٪ پایین تر از استاندارد ، که شامل بخشش تصادف نمی شود. یک برنامه طلای جدید ، با قیمت 5 ٪ تا 7 ٪ بالاتر از استاندارد ، بخشش فوری (بدون انتظار پنج ساله) را به همراه ویژگی پاداش های کسر کننده ارائه می دهد که در آن هزینه های تعمیر توسط راننده برای هر سال رانندگی بدون تصادف 100 دلار کاهش می یابدوادو در بالاترین انتها ، یک برنامه جدید پلاتین (15 ٪ بالاتر از استاندارد) همچنین شامل بخشش برای تصادفات متعدد و پاداش ایمن است که براساس آن برای هر شش ماه بدون تصادف اعتبار صادر شده است.

مصرف کنندگان مشتاق بودند: تا سال 2008 Allstate 3. 9 میلیون سیاست انتخاب شما را به فروش رسانده بود و هر ماه 100000 مورد جدید را می فروخت. یک دهه بعد ، برنامه قیمت گذاری جذاب است: در سال 2017 ، 10 ٪ از مشتریان برنامه ارزش را انتخاب کردند و 23 ٪ طلا یا پلاتین را انتخاب کردند. این شرکت شکی ندارد که انتخاب شما رشد قابل توجهی افزایش یافته است. فلوید یاگر ، یکی از معاونین ارشد Allstate ، به یاد می آورد: "افراد شکاک زیادی در این شرکت وجود داشتند.""اما ما نشان دادیم که بیمه اتومبیل لازم نیست که کمترین قیمت بازی باشد."

انتخاب شما نمونه ای کلاسیک از قیمت گذاری خوبتر (G-B-B) است. هیچ چیز جدیدی در مورد مفهوم افزودن یا تفریق ویژگی های محصول وجود ندارد تا بسته های با قیمت متغیر را برای مشتریان با وسایل مختلف اقتصادی یا کسانی که از ویژگی های مختلف استفاده می کنند ، ایجاد کنید. تقریباً 100 سال از آن زمان می گذرد که آلفرد اسلون "نردبان قیمت" را برای تمایز شورولت ها و بیویک ها از Oldsmobiles و Cadillacs معرفی کرد و "یک ماشین برای هر کیف و هدف" ایجاد کرد و جنرال موتورز را برای غلبه بر فورد ایجاد کرد. در دوره مدرن ، قیمت گذاری G-B-B در بسیاری از دسته بندی محصولات مشهود است. پمپ بنزین ها به طور منظم ، به علاوه و سوپر سوخت می فروشند. American Express طیف وسیعی از کارتهای اعتباری از جمله سبز ، طلا ، پلاتین و سیاه را با مزایای مختلف و هزینه های سالانه ارائه می دهد. ارائه دهندگان تلویزیون کابلی بسته های اساسی ، تمدید شده و ممتاز را در بازار قرار می دهند. شستشوی اتومبیل به طور معمول گزینه های مختلفی را ارائه می دهد که با خدماتی مانند اپیلاسیون و زیرپوشان جدا می شوند.

با این حال ، بسیاری از شرکت ها و صنایع قیمت گذاری مناسب را اتخاذ نکرده اند - و قافیه یا دلیل کمی وجود ندارد ، که اینطور نیست و چرا. G-B-B استراتژی است که هر شرکت باید در نظر بگیرد. در کار مشاوره من ، من به طور معمول می بینم که آن را به طور همزمان مشتری های جدید و آگاه از قیمت را جذب می کند ، و باعث افزایش چشمگیر درآمد و سود می شود.(افشای اطلاعات: در میان مشتریان من ، انتشارات هاروارد تجارت ، ناشر این مجله است.)

اگرچه G-B-B از نظر مفهومی ساده است ، اما اجرای آن می تواند مشکل باشد. اگر پیشنهادات جدید به درستی ساخته و قیمت گذاری نشده باشد ، مشتریان موجود تجارت می کنند و به سود آسیب می رسانند. در این مقاله من بیان می کنم که چرا G-B-B می تواند به نفع بسیاری از شرکت ها باشد. سپس من یک راهنمای گام به گام برای ابداع ، آزمایش و راه اندازی استراتژی به گونه ای ارائه می دهم که سود را تقویت کرده و تهدید آدمخوار را کاهش می دهد.

سرمایه گذاری در G-B-B

مزایای G-B-B از سه رویکرد ناشی می شود: نمایشنامه های توهین آمیز با هدف ایجاد رشد و درآمد جدید ، نمایشنامه های دفاعی به معنای مقابله یا پیشگیری از حرکت توسط رقبا ، و نمایشنامه های رفتاری که بر اصول روانشناسی مصرف کننده ، هر چه چشم انداز رقابتی باشد.

در حال حمله به توهین آمیز است.

نمایشنامه های توهین آمیز می تواند به مارک ها حداقل از چهار روش کمک کند. اول ، شرکت ها می توانند با ایجاد بهترین نسخه بالایی که مشتریان موجود را ترغیب می کنند بیشتر هزینه کنند یا یک گروه جدید از هزینه های بالا را ترغیب کنند ، حاشیه های چشمگیری را بالا می برند. در کار من با شرکت ها ، مدیران به طور مداوم تمایل مشتریان را برای خرج کردن و تعداد مشتریانی که ممکن است به بهترین وجهی ارتقا دهند ، حتی با قیمت هایی که قبلاً غیرقابل تصور بودند ، دست کم می گیرند. در طیف وسیعی از صنایع ، مشاهده تا 40 ٪ از فروش در بهترین گزینه غیر معمول نیست.

به عنوان مثال ، بازدید کنندگان در پارک های تفریحی Six Flags می توانند یکی از سه پاس فلش (گزینه های افزودنی معمولی ، طلا و پلاتین را به بلیط پذیرش استاندارد ، با قیمت های مختلف در روز و مکان) خریداری کنند تا خطوط را دور بزنند و از این طریق از سواری بیشتری لذت ببرند. گذرگاه طلا ، که در آخر هفته های محبوب 80 دلار در روز هزینه دارد ، انتظار می رود تا 50 ٪ انتظار داشته باشد. گذرگاه پلاتین ، که می تواند به 135 دلار برسد ، آنها را تا 90 ٪ کاهش می دهد. جان دافی پس از گذشت پاس های جدید ، در سال 2011 به تحلیلگران گفت: "در واقع ، چند نفر برای این کار پرداخت می کنند."که قبلاً توسط خطوط بسیار طولانی برای سواری کنار گذاشته شده بود.

دوم ، و در انتهای دیگر طیف ، یک پیشنهاد خوب با قیمت پایین می تواند یک محصول را برای مشتریان حساس به قیمت یا خفته که برای آنها خط تولید موجود (که به طور معمول پس از آن به یک پیشنهاد بهتر تبدیل می شود) در دسترس باشد ، در دسترس باشد. و می تواند نیاز به تخفیف یا فروش در محصول یا خدمات موجود را محدود کند-یک مزیت اساسی ، زیرا فروش مکرر می تواند قدرت قیمت گذاری بلند مدت را از بین ببرد.

یک پیشنهاد خوب با قیمت پایین می تواند یک محصول را در دسترس مشتریان بیشتر قرار دهد.

Uber با نسخه های خوب خود خلاقیت و موفقیت مداوم را نشان داده است. این شرکت در سال 2010 به عنوان یک سرویس لوکس اتومبیل سیاه آغاز شد و هنوز هم چندین گزینه سطح بالا را ارائه می دهد. اما در سال 2014 ، به امید فریب دادن سواران حساس به قیمت ، Uberpool را راه اندازی کرد ، که در آن سواران یک ماشین را با افراد غریبه به اشتراک می گذارند که در همان جهت کلی قرار دارند. بر خلاف سرویس سنتی Uberx (که در آن سواران یک سدان متوسط برای خود دارند و مستقیماً به مقصد خود می روند) ، سفرهای Uberpool شامل وانت های متعدد و رها کردن سایر مسافران است ، بنابراین زمان سفر اضافی وجود دارد. در عوض ، این سرویس به اندازه 50 ٪ زیر Uberx قیمت دارد. اوبرپول اکنون 20 ٪ از کل سواری های Uber را تشکیل می دهد - و در برخی از شهرها بیش از نیمی از کل سفرها را تشکیل می دهد. این شرکت آزمایش با Express Pool را آغاز کرده است که 30 ٪ تا 50 ٪ کمتر از Uberpool هزینه دارد و به سواران نیاز دارد تا چند بلوک را به یک مکان وانت مرکزی بپردازند. داستان Uber نشان می دهد که حتی پس از اجرای یک استراتژی G-B-B ، شرکت ها باید به کاوش در نوآوری هایی ادامه دهند که ممکن است منجر به نسخه های جدید و ارزان قیمت شود.

سومین راه که G-B-B می تواند درآمد را افزایش دهد ، از طریق بهترین پیشنهاد جدید که باعث افزایش کل برند می شود. در سال 2015 Patrón Spirits خطی از Roca Patrón Tequilas ساخته شده توسط فرآیند Tahona را آغاز کرد ، که از یک چرخ دستی دو تنی از سنگ آتشفشانی برای استخراج آب از آگاو پخته شده استفاده می کند. نتیجه یک روح شیرین تر ، زمینی و پیچیده تر از تکیلا است که توسط وسایل خودکار تولید می شود. حتی با 69 دلار بطری ، Roca Patrón از انتظارات فروش فراتر رفته است: پیش بینی می شود در سال 2018 60،000 مورد را بفروشد ، که این امر باعث می شود هفتمین برنده ترین برند برتر تکیلا در جهان باشد.

و مزایا فراتر از این درآمد است: فروش تکیلاهای پاترون با قیمت پایین به شدت افزایش یافته است. لی آپلباوم، مدیر ارشد بازاریابی پاترون، به تحقیقاتی اشاره می کند که نشان می دهد روکا درک کلی خط پاترون را به عنوان صنایع دستی (از 60 درصد مصرف کنندگان مورد بررسی به 64 درصد) که توسط یک تولیدکننده کوچک (47 درصد به 58 درصد) ساخته شده است، افزایش داده است.، و متناسب با تصویری که مردم می خواهند منتقل کنند (59٪ تا 65٪). او می گوید: «جزئیات روش گران قیمت و پر زحمت تولید تکیلاهای Roca Patrón یک هاله برند ایجاد می کند که ویژگی های مهم را برای کل خط Patron تقویت می کند.

چهارم، یک نسخه خوب با قیمت پایین تر می تواند باعث ایجاد درآمد جانبی از کالاها و خدمات مرتبط یا مکمل شود. گوشی SE اپل را در نظر بگیرید که فقط 349 دلار (تقریبا یک سوم قیمت آیفون X) به فروش می رسد. هر فروش SE درآمد اضافی را از طریق خرید در iTunes و App Store، پرداخت برای فضای ذخیره سازی iCloud، و فروش کیف، شارژر و سایر لوازم جانبی افزایش می دهد.

دفاع بازی کردن

گاهی اوقات G-B-B در مورد جستجوی تهاجمی درآمد جدید نیست - بلکه در مورد محافظت از جناح در معرض یک نام تجاری است. هنگامی که با یک رقیب کم هزینه روبرو می شوید، پاسخ سخت بسیاری از شرکت ها کاهش قیمت است، اما این اغلب یک اشتباه است. وقتی قیمت ثابت بماند، مثلاً 15 درصد فروش ممکن است به دست یک رقیب کم هزینه از دست برود، اما 85 درصد از مشتریان هنوز قیمت کامل را پرداخت می کنند در حالی که اگر قیمت کاهش یابد، 100 درصد مشتریان هزینه کمتری خواهند پرداخت. یکی دیگر از پاسخ های رایج به رقبای ارزان تر، راه اندازی یک «مارک جنگنده» است - یک محصول تخفیف خورده با نام تجاری کاملاً جدید. نمونه های کلاسیک شامل پوشک های Luvs شرکت Procter & Gamble و تراشه کامپیوتر Celeron اینتل است.(به «آیا باید یک برند جنگنده راه اندازی کنید؟» HBR، اکتبر 2009 مراجعه کنید.) این ممکن است خوب کار کند، اما منابع مورد نیاز برای ایجاد یک نام تجاری جدید می تواند بسیار زیاد باشد.

در بسیاری از موارد ، ایجاد یک محصول خوب جدید یک استراتژی دفاعی بهتر است. دو نفر از مشتریان B2B من (در خدمات مالی و قطعات صنعتی) سهم قابل توجهی در بازار داشتند و هنگامی که شرکت کنندگان جدید شروع به ارائه محصولات فرومایه با قیمت های پایین کردند ، از حاشیه سود سالم برخوردار بودند. مشتریان از ورود مخرب به عنوان دعوت به مذاکره استفاده کردند و تهدید به نقص از مشتریان من می کنند مگر اینکه تخفیف بدهند. اگرچه تمایلی به از دست دادن سهم بازار ندارند ، هر دو مشتری در برابر انگیزه مقاومت کردند تا از پیشنهاد اصلی خود تخفیف دهند. درعوض ، آنها به سرعت نسخه های ارزان تری را که از نزدیک با محصولات کشیده شده جدید متقاضیان مطابقت داشتند ، دور زدند. هنگامی که این گزینه ها را ارائه می داد ، بیشتر مشتریان از تقاضای خود برای تخفیف حمایت می کردند و همچنان به خرید پیشنهاد موجود خود با قیمت کامل ادامه می دادند. آنها در حال بلوک بودند و در واقع حاضر نبودند تا با یک محصول کمتر تجارت کنند. اجرای یک نسخه خوب چنین بلوف هایی را صدا می کند - چیزی که تخفیف مستقیم نمی تواند انجام دهد.

احتیاط: این مانور دفاعی می تواند نتایج مختلط داشته باشد. در سال 2015 Town Sports Inteational ، زنجیره ای از مراکز تناسب اندام که عضویت آنها به طور متوسط 40 تا 90 دلار در ماه بود ، شروع به از دست دادن مشتری در برابر رقبا مانند Planet Fitness کرد که هزینه های ماهانه آنها به اندازه 10 دلار است. برای مبارزه با عقب ، TSI ضمن راه اندازی یک برنامه جدید - با قیمت پایین 19. 99 دلار در ماه - که برخی از مزایای آن را حذف یا محدود کرده است ، مانند سرویس حوله و دسترسی به کلاس های تناسب اندام ، برنامه و قیمت های عضویت موجود خود را حفظ کرد. این روند کاهش عضویت را برطرف کرد: TSI در سال 2015 64000 مشتری جدید به دست آورد. اما قیمت سهام کاهش یافت ، درآمد همان کلوپ کاهش یافت و مدیرعامل استعفا داد. با این وجود ، عضویت خوب جدید ممکن است بهترین پاسخ ممکن در یک محیط سخت باشد. TSI با پاک کردن تخفیف ساده یا یک جنگ قیمت ، اطمینان حاصل کرد که بسیاری از اعضا همچنان به پرداخت هزینه های ماهانه موجود خود ادامه می دهند و این شرکت از کاهش ارزش پیشنهادی اصلی خود جلوگیری می کند.

ترسیم روانشناسی مصرف کننده.

برخی از استراتژی های G-B-B به طور خاص هدف فریب مشتریان جدید یا دفاع از تهدیدات رقابتی نیستند. آنها پاسخ های عمومی تر به روانشناسی مصرف کننده هستند.

به عنوان مثال ، شرکت ها غالباً چندین ویژگی و ویژگی ها را به یک محصول واحد نشان می دهند ، اما این می تواند مشتریان را گیج و تحت الشعاع قرار دهد. یک برنامه G-B-B به خریداران بالقوه کمک می کند تا روی ویژگی ها تمرکز کنند و درک کنند و فکر کنند که کدام یک از آنها برای آنها ارزش قائل هستند-و چقدر مایل به پرداخت هزینه آنها هستند. یک شرکت نرم افزاری آموزشی که من با آن کار کردم دریافت که مشتریان واقعاً ویژگی های محصول بی شمار آن را درک نمی کنند. بنابراین یک مدل G-B-B را آزمایش کرد که آن ویژگی ها را از بین برد ، یک پیشنهاد خوب (نرم افزار اصلی آن) ، یک نسخه بهتر (نرم افزار اصلی به علاوه تمرینات الکترونیکی جدید) و بهترین حالت (نرم افزار اصلی و تمرین به علاوه یک به یک است. تدریس)تحقیقات مشتری نشان داد که این مدل سه لایه به افراد کمک کرده است تا شرکت را از رقبا متمایز کنند-و نشان می دهد که نیمی از مشتریان بالقوه حق بیمه را برای بهتر یا بهتر پرداخت می کنند.(با این حال ، به دلیل تغییر ناگهانی رهبری ، مدل G-B-B هرگز اجرا نشد.)

کمک به مشتریان در درک بهتر از بهترین

هنگامی که یک شرکت یک پیشنهاد چند منظوره ایجاد کرده است ، باید به مشتریان کمک کند تا گزینه های مختلف را درک کنند. این شبکه مقایسه ، از یک شرکت طراحی و میزبان وب سایت ، به سه دلیل مؤثر است ، همانطور که در حاشیه نویسی های زیر توضیح داده شده است.

1. محدود کردن استفاده از ویژگی های موجود با گزینه خوب (صفحات ، پهنای باند و ذخیره سازی) "حصار" را ایجاد می کند که از نظر قیمت واقعی از کسانی که مایل به پرداخت هزینه های بیشتری هستند جدا می کند.
2. یک قوام و پیشرفت خوب بین بسته ها وجود دارد: مشتریان با افزایش قیمت چیزی از دست نمی دهند و هر سطح دارای سه یا چهار تمایز کلیدی است.
3. بسته ها به طور هوشمندانه نامگذاری شده اند. به طور خاص ، "تجارت" به وضوح نوع مشتری را که باید گزینه حق بیمه را انتخاب کند ، ارتباط برقرار می کند. اختلاف قیمت 80 ٪ بین آن بسته و "پیشرفته" این اعتقاد شرکت را نشان می دهد که مشتریان تجاری-که به طور معمول نیازهای بیشتری دارند و حساسیت کمتری دارند-مایل به پرداخت قابل توجهی بیشتر هستند.

G-B-B همچنین می تواند مشتریان را از ذهنیت باینری "خرید/خرید" به نظر برسد تا ارزش افزایشی و هزینه ها را در نظر بگیرد. این می تواند به دو روش کار کند. اول ، مشتریان ترجیح می دهند انتخاب خود را تحت یک اولتیماتوم انتخاب کنند ، بنابراین سه گزینه با قیمت متفاوت می توانند احساس توانمندسازی را به آنها بدهند. توماس ویلسون ، مدیرعامل Allstate ، این موضوع را به عنوان یک مزیت اصلی سیاست های انتخابی شما معرفی کرده است ، و توضیح می دهد که آنها مردم را از مقایسه قیمت های آلستات با قیمت رقبا دور کرده اند. وی در یک تماس سه ماهه ژوئیه 2005 گفت: "اگر افراد در گفتگو انتخابی داشته باشند ، احتمالاً آنها را با 25 دلار یا 50 دلار به یک رقیب تغییر نمی دهند."

دوم ، هنگامی که با گزینه های متعدد روبرو می شوند ، مشتریان تمایل دارند که سریعتر تصمیم بگیرند که آیا قصد خرید چیزی را دارند و از زمان باقی مانده خود برای تمرکز روی چه چیزی استفاده می کنند. آنها با تغییر ذهنی ، آنها به طور معمول نسخه خوب را به عنوان هزینه غرق شده رفتار می کنند ، که باعث می شود آنها در ارتقاء بیشتر باشند. فروشندگان از این گرایش در تمام مدت سوءاستفاده می کنند: به عنوان مثال ، آنها به جای اینکه تمام ویژگی های یک دستگاه 1200 دلاری را شرح دهند ، تأکید می کنند که "فقط 200 دلار بیشتر" از واحد 1000 دلار ورودی ، یک خریدار زنگ و سوت اضافی می گیرد. شرکت های اجاره اتومبیل ، سدان تمام اندازه را که می توانستید روزانه 12 دلار بیشتر از قیمت یک کمپانی فرعی رانندگی کنید ، برجسته می کند.

شرکت ها همچنین می توانند از G-B-B برای بهره برداری از به اصطلاح Goldilocks اثر استفاده کنند: تمایل مردم به انتخاب گزینه میانی در مجموعه ای از سه. ویلیام پوندستون در کتاب خود ، پس از راه اندازی یک دستگاه نان فانتزی با قیمت 429 دلار ، از مزایای غیر منتظره ای استفاده کرد. این مدل سطح بالا ، اما فروش مدل 279 دلار (که قبلاً با بالاترین قیمت واحد) تقریباً دو برابر شده است.

یک استدلال نهایی برای در نظر گرفتن G-B-B مربوط به RealPolitik از ایجاد تغییر است. سادگی استراتژی G-B-B باعث می شود که برای مدیران ارشد بسیار قانع کننده باشد. برای تغییر در هر سازمانی ، مدیریت عالی باید متعهد شود و سرمایه سیاسی را برای فروش دیگران در این تغییر مستقر کند. از آنجا که مدیران G-B-B را به عنوان مصرف کننده تجربه کرده اند ، می توانند به سرعت جذابیت آن را درک کنند. در کار مشاوره من ، من اغلب استراتژی های قیمت گذاری دیگری را پیشنهاد می کنم اما به اجرای G-B-B کمک می کنم زیرا این گزینه ها ساده ترین درک ، توضیح و عقب نشینی را پیدا می کنند.

طوفان مغزی در مورد ردیف ها و ویژگی ها

هنگام در نظر گرفتن یک ساختار قیمت گذاری G-B-B ، اولین قدم تصمیم گیری در مورد چند نسخه محصول برای ارائه است. همانطور که از نام آن پیداست ، متداول ترین رویکرد سه است. به طور کلی ، شرکت هایی که دارای یک محصول موجود هستند ، آن را (یا چیزی نزدیک به آن) به عنوان بهتر تعیین می کنند ، و ویژگی هایی را برای ایجاد بهترین و تفریق آنها به خوبی اضافه می کنند. اما اگر از بین بردن ویژگی ها برای ایجاد یک پیشنهاد خوب امکان پذیر نباشد ، شرکت ها می توانند از این گزینه خودداری کنند و به سادگی بهتر و بهترین ارائه دهند.

شرکت هایی با محصولات پیچیده یا چرخه خرید طولانی ممکن است بتوانند نسخه های بیشتری را توجیه کنند. اما انتخاب بیش از حد خطرناک است. در یک مطالعه خوب مستند توسط شینا اییانگار و مارک لپپر ، محققان نمونه هایی از مربا را به خریداران در یک فروشگاه مواد غذایی مجلل ارائه دادند. هنگامی که با شش طعم ارائه می شود ، 30 ٪ از طعم دهنده ها خرید کردند. هنگامی که 24 گزینه روی میز بود ، فقط 3 ٪ تصمیم به خرید گرفتند. محققان بر این باورند که وقتی مصرف کنندگان گزینه های زیادی دارند ، با بی احتیاطی گیج یا فلج می شوند - پدیده ای که روانشناس باری شوارتز در پارادوکس انتخاب مورد بررسی قرار می دهد.

اگر یک شرکت در بسیاری از پیشنهادات تنظیم شده باشد ، می تواند آنها را به گونه ای گروه بندی کند که تصمیم گیری مصرف کنندگان را به یک فرآیند دو مرحله ای تبدیل کند. موزه هنر متروپولیتن نیویورک هفت عضویت را ارائه می دهد. برای به حداقل رساندن سردرگمی ، آنها را به دو دسته تقسیم می کند: اعضا برنامه (80 تا 600 دلار) را برای افرادی که در درجه اول به این دلیل که می خواهند از موزه بازدید کنند ، و عضویت در دایره حامی (1500 تا 25000 دلار) برای کسانی که هدف اصلی آنها بشردوستانه است ، شمارش می کنند. گروه بندی عضویت به گونه ای ، مردم را به سمت یک گروه کلی راهنمایی می کند. پس از آنجا ، آنها می توانند گزینه های G-B-B را در هر یک بررسی کنند.

بعد از اینکه یک شرکت به این حس رسید که چند ردیف ارائه می دهد ، مدیران می توانند در مورد ویژگی های موجود در هر یک از آنها طوفان مغزی کنند. بعضی اوقات تصمیمات آشکار است ، اما بسیاری از بهترین برنامه های G-B-B ویژگی های غیر منتظره ای را به خود جلب می کنند ، همانطور که شش پرچم هنگام دستکاری در زمان انتظار برای ایجاد یک سود مصرف کننده برای عبور فلاش خود انجام داد.

برای کمک به شرکت ها ، طیف گسترده ای از ویژگی ها و مزایای بالقوه را در نظر می گیرم ، من از ابزاری به نام Barometer Value استفاده می کنم ، که شامل 13 ویژگی محصول مشترک است که می توانند اضافه شوند ، کاهش یافته یا متفاوت باشند تا درک متفاوتی از ارزش ایجاد کنند. شرکت ها به طور معمول با شناسایی ویژگی های پیشنهاد فعلی که متفاوت است یا متفاوت خواهد بود ، شروع می شود ، اما قدرت واقعی ابزار توانایی آن برای کمک به بنگاه ها است که گزینه های خارج از جعبه را ارائه می دهند که می توانند افزایش یابد ، کاهش یا کاهش یابدواد

مقدار را پمپ کنید

یک گام مهم در ابداع بسته های بهترین نفع ، انتخاب ویژگی هایی برای افزودن ، رها کردن یا متفاوت بودن درک متفاوت از ارزش است. اضافه کردن و رها کردن ساده است. خلاقیت در ویژگی های مختلفی است که شامل پیشنهادات G-B-B شما می شود. نمودار زیر می تواند به شما در یافتن روشهای غیر آشکار برای ایجاد خوب و بهترین تغییرات در یک پیشنهاد موجود (بهتر) کمک کند.

فشار سنج

مثال ها

حجم: Netflix با توجه به تعداد دستگاه هایی که می توان محتوا را به طور همزمان مشاهده کرد ، سرویس جریان خود را قیمت گذاری می کند.

سرویس: بررسی پرینستون سه گزینه آماده سازی SAT را ارائه می دهد ، از "خود گام به گام" (در درجه اول تمرینات آنلاین خود را انجام می دهد) تا تدریس خصوصی.

تجربه: گروه Earth ، Wind & Fire یک بسته "فانتزی" را ارائه می دهد که به کنسرت ها یک دیدار شخصی و با خوشحالی و عکس با نوازندگان می دهد.

دوره زمانی: گذر از فصل در Sundance Mountain Resort در دو نسخه آمده است: Midweek نامحدود و با تخفیف.

زمان انتظار: بیمارستان عمومی ماساچوست گزینه دربان ارائه می دهد که دسترسی تلفنی 24/7 به پزشکان را فراهم می کند. بسیاری از شیوه های دربان نیز قرار ملاقات های یکسان یا روز بعد را تضمین می کنند.

سرعت: فدرال اکسپرس انواع گزینه های تحویل روز بعد را در شهرهای بزرگ ارائه می دهد ، اغلب شامل 8:30 صبح ، 10:30 صبح و 3:30 بعد از ظهر.

برند: 90+ انبار موجودی اضافی را از شراب سازی های بسیار دارای رتبه خریداری می کند و آن را تحت برچسب خاص خود می فروشد ، بدون آنکه نام شراب سازی ها را نشان دهد.

گارانتی: باتری های اتومبیل دیهارد دارای ضمانت نامه هایی از 18 ماه (طلا) تا 4 سال (پلاتین) هستند.

تعداد محدودیت ها: بسیاری از شرکتهای هواپیمایی بلیط های "اقتصاد اساسی" را ارائه می دهند که غیر قابل برگشت هستند و اجازه نمی دهند تکلیف صندلی پیشرفته باشد.

رابطه: عضویت در ارکستر سمفونیک بوستون در مواردی مانند دسترسی به اجتماعات صمیمی با نوازندگان ، دعوت نامه ها به تمرین و سخنرانی های پشت صحنه متفاوت است.

یقین: بسیاری از شرکت های نفتی گرمایش گزینه پرداخت نرخ بازار (که نوسان می کند) یا برای حق بیمه ، به صاحبان خانه پیشنهاد می دهند و برای این فصل قفل می شوند.

انعطاف پذیری: شبکه های تلویزیونی به طور معمول 85 ٪ از نقاط تبلیغاتی خود را از قبل به فروش می رسانند و بقیه را برای تبلیغ کنندگان مانند استودیوهای فیلم رزرو می کنند و مایل به پرداخت حق بیمه برای در دسترس بودن آخرین لحظه هستند.

سطح مهارت: نرخ تناسب اندام Equinox و قیمت مربیان شخصی خود را با توجه به میزان پیشرفت آنها در موسسه آموزشی خود.

پس از اتمام طوفان مغزی ، یک شرکت می تواند تجزیه و تحلیل ویژگی های بالقوه ای را که شناسایی کرده است ، شروع کند. سه سوال مهم است: آیا این ویژگی جذابیت گسترده دارد یا جذابیت کم؟افزودن یا کم کردن آن چگونه می تواند بر هزینه تولید کالای کالا یا ارائه خدمات تأثیر بگذارد؟و آیا این یک ویژگی "حصار" است - یکی از سدی که مانع از عبور مشتریان موجود به چیزی ارزان تر می شود؟

بسیاری از مدیران به دلیل پتانسیل آشکار آن برای رشد درآمد ، با تمرکز بر بهترین گزینه شروع می کنند (و به دلیل تصور ویژگی های جدید سطح بالا سرگرم کننده است). اما آنها باید با شناسایی و تجزیه و تحلیل ویژگی های حصار شروع کنند-غالباً چالش برانگیزترین کار در اجرای G-B-B.

هدف از افزودن یک پیشنهاد خوب ، انتخاب مشتریان جدید با بودجه بدون از دست دادن درآمد از افراد موجود است.. ویژگی های حصار با استفاده از پایین ، انتخاب دشوار ، ناخوشایند یا دردناک ، از این امر جلوگیری می کند.

نمونه هایی از ویژگی های حصار بسیار زیاد است. در تلویزیون کابلی ، ESPN ، CNN و HGTV همیشه در "Extended Basic" (ارائه بهتر) گنجانده شده اند زیرا بسیاری از بینندگان موجود حداقل یکی از این کانال ها را بسیار ارزیابی می کنند و از دست دادن دسترسی ، ایده تجارت را به BASIC می کند (خوبارائه) anathema. هتل ها رزروهای تخفیف "بدون لغو" را ارائه می دهند. عدم انعطاف پذیری برای بسیاری از مسافران حصار ایجاد می کند. در طی یک تور اخیر ، Rolling Stones فقط 85 دلار صندلی را به فروش رساند ، اما این صندلی ها با یک صید همراه بودند: کنسرت ها تا زمان رسیدن به عرصه مکان خود را یاد نمی گیرند. این یک حصار قابل توجه برای بسیاری از هواداران بود که ترجیح می دهند در خانه بمانند تا در یک مکان ضعیف بنشینند. و نسخه های شومیز کتابهایی که قبلاً در گالینگور منتشر شده بودند ، از یک حصار آشکار استفاده می کنند: آنها فقط برای خوانندگانی که فکر نمی کنند یک سال یا بیشتر برای کتاب منتظر نباشند ، جذاب هستند. شرکت هایی که به دنبال اجرای پیشنهادات خوب هستند باید نرده های مشابهی را پیدا کنند.

بسته های تعریف و قیمت گذاری

برای انتخاب ویژگی های حصار که پیشنهادات خوب و بهتر آنها را از هم جدا می کند ، شرکت ها باید به دنبال ویژگی هایی باشند که جذابیت گسترده و عمیق داشته باشند (به این معنی که بیشتر مشتریان آنها را می خواهند و آنها را از نظر حیاتی مهم می دانند) و تولید آن تا حدودی پرهزینه هستند. ترکیبی از جذابیت زیاد و هزینه بالا به این معنی است که اگر این ویژگی بخشی از پیشنهاد بهتر باشد اما نه خوب ، نسبتاً معدودی از افراد که به بهتر عادت کرده اند (یعنی مشتریان موجود) خوب را در نظر می گیرند - اما کسانی که مایل به انجام بدون این ویژگی هستند می تواننداز تخفیف قابل توجهی لذت ببرید. به عنوان مثال ، هنگامی که نیویورک تایمز اشتراک های دیجیتالی خود را راه اندازی کرد ، در سال 2011 ، به یک مدل G-B-B منتقل شد که در آن کاغذ فیزیکی (که بسیاری از مشترکان برای قطع شدن از آن استفاده می کردند ، و چاپ و تحویل آن پرهزینه است) به عنوان یک ویژگی حصار خدمت می کردندواداین حصار به اندازه کافی مؤثر برای پشتیبانی از یک دیفرانسیل قیمت سنگین است: یک اشتراک دیجیتالی با دسترسی در حال حاضر 324 دلار در سال هزینه دارد ، در حالی که اضافه کردن تحویل چاپ ، بسته به موقعیت مکانی ، قیمت را به 481 دلار و بالاتر می رساند.

همان خصوصیات - درخواست و هزینه - که به شرکت ها کمک می کند تا ویژگی های حصار را انتخاب کنند ، آنها را به سمت ویژگی هایی که به بهترین وجه تعلق دارند ، راهنمایی می کند. این موارد به طور مشابه باید به بخش گسترده ای از خریداران متوسل شوند ، اما در حالت ایده آل هزینه های نسبتاً کمی را برای آن شامل می شوند تا شرکت بتواند حاشیه های بالایی را در بهترین حالت حفظ کند.

هنگامی که شرکت هواپیمایی Southwest ، بسته انتخاب کسب و کار را به عنوان بهترین پیشنهاد خود ایجاد کرد ، حدود یک دهه پیش ، مواردی را که دارای برنامه های پرپشت/کم هزینه مانند شبانه روزی اولویت ، مایل های اضافی مکرر و کوکتل های رایگان به عنوان امکانات است ، شناسایی کرد. بسته بندی این امکانات نسبتاً ارزان در یک بسته حق بیمه ، 73 میلیون دلار درآمد افزایشی را در اولین سال کامل ارائه داد.

جذابیت بالا/کم هزینه بهترین ویژگی ها اغلب کمتر در مورد محصول واقعی و بیشتر در مورد تجربه مشتری است. به عنوان مثال، زمان تحویل سریعتر می تواند بخشی از بهترین پیشنهاد باشد. و در برخی از صنایع، ضمانت ها یا ضمانت نامه ها می توانند با هزینه کم، ارزش درک شده مشتری را بالا ببرند، بسته به موانعی که باید برای بازخرید ضمانت یا نرخ بهره برداری مورد انتظار برطرف شوند. برای مثال، طول گارانتی وجه تمایز بین نسخه های خوب، بهتر و بهترین باتری های خودرو است محصولاتی که رفتار نسبتاً قابل پیش بینی دارند. اما برخی از محصولات، مانند خدمات آموزشی و برنامه های کاهش وزن، برای دستیابی به موفقیت نیاز به مشارکت مشتری دارند. به دلیل این عدم قطعیت، شرکت ها معمولاً مایل به ضمانت آنها نیستند، حتی به عنوان بخشی از بسته های Best و حتی اگر مصرف کنندگان به ضمانت ها ارزش زیادی قائل شوند.

هنگام ابداع بهترین بسته ها، شرکت ها باید در مورد ویژگی هایی که می توانند شامل شوند، واقع بین باشند. در طول طوفان فکری، طبیعی است که رویاهای بزرگ داشته باشیم اما از آنجایی که رویاپردازی به برنامه ریزی تبدیل می شود، برای از بین بردن ویژگی هایی که ممکن است اجرای خوب آنها دشوار باشد یا راه اندازی را به تاخیر بیندازند، هوشیاری لازم است. همچنین مهم است که در مورد تعداد ویژگی ها سنجیده باشید. وسوسه انگیز است که همه جدیدترین و بهترین ویژگی ها را در Best قرار دهید، اما این می تواند منجر به پیچیدگی غیر ضروری و قیمت غیرواقعی بالا شود.

پس از تکمیل تحلیل هزینه و فایده ویژگی های مختلف، نوبت به طراحی و تخصیص قیمت های آزمایشی به بسته های G-B-B می رسد. دو قانون کلی برای طراحی: برای اطمینان از تمایزهای واضح بین پیشنهادات، نباید بیش از چهار ویژگی بین Good و Better و بین Better و Best متفاوت باشد. و حفظ پیشرفت مداوم مزایا از خوب به بهتر به بهترین مهم است - ویژگی های مفید در Good باید در پیشنهادات با قیمت بالاتر حفظ شوند تا هر مرحله از نردبان پیشرفت واضحی داشته باشد.

برخی از قوانین انگشت شست به همین ترتیب می توانند به قیمت گذاری کمک کنند. شرکت ها باید توجه زیادی به شکاف قیمت بین خوب و بهتر و بین بهتر و بهتر داشته باشند. در مشاوره من ، من به شدت توصیه می کنم که قیمت مناسبی را که بیش از 25 ٪ پایین تر از آن است ، تعیین کنم و توصیه می کنم بهترین قیمت نباید بیش از 50 ٪ بهتر شود. اگرچه ارزش درک شده مشتریان باید ستاره شمالی باشد ، اما شرکت ها همچنین باید در نظر بگیرند که چه تعداد مشتری ممکن است از خوب ، بهتر و بهترین و حاشیه های هر بسته انتخاب کنند. به عنوان یک نقطه شروع - قبل از انجام تحقیقات مشتری - بسیاری از شرکت ها تخمین می زنند که 10 ٪ تا 20 ٪ درآمد از خوب ، 25 ٪ تا 50 ٪ از بهتر و 30 ٪ تا 60 ٪ از بهترین ها حاصل می شود. ترکیب واقعی بستگی به این دارد که چه تعداد ویژگی ها بین نسخه ها ، میزان تمایز حاصل شده و گسترش قیمت متفاوت است.

فکر کردن در مورد نام گزینه های G-B-B هرگز خیلی زود نیست. این موارد برای کمک به مصرف کنندگان به سرعت تشخیص می دهند که کدام نسخه به بهترین وجه نیازهای آنها را برآورده می کند. لیزا کراسنر ، عضو ارشد و افسر خدمات بازدید کننده در موزه هنر متروپولیتن ، می گوید که نام های کاملاً واضح از گزینه های سه عضو ، هر یک از مزایای خاص - با دیدگاه های اولیه ، با ساعات عصر و با شب های افتتاحیه - ترسیم می کنند. برای موفقیت در پیشنهادات مهم بوده است.

آوردن تحقیق

بسیاری از شرکت ها تحقیقات رسمی را انجام می دهند تا ببینند آیا حس شهودی آنها از آنچه مشتریان می خواهند در هدف قرار بگیرند یا خیر. زمان و دامنه تا حدودی به فرهنگ سازمانی بستگی دارد: برخی از شرکت های داده محور چندین دور آزمایش را انجام می دهند ، به زودی پس از مرحله طوفان مغزی شروع می شوند ، در حالی که سایر شرکت ها منتظر می مانند تا بسته ها و قیمت های آزمایشی G-B-B ایجاد کنند.(هنوز دیگران بدون هیچ گونه تحقیق رسمی پیش می روند.) صرف نظر از زمان بندی ، شرکت ها می توانند سه منبع داده را ترسیم کنند:

قضاوت متخصص

مدیران با تجربه ، فروشندگان و سایر کارمندان خط مقدم درک خوبی از مشتریان و نیازهای آنها دارند. آنها تماشا کرده اند که مردم از قیمت ها برخورد می کنند ، و اغلب این احساس را دارند که مشتریان چه زمانی هزینه های بیشتری را پرداخت می کنند. هنگام تعیین قیمت G-B-B ، شرکت ها باید در دیدگاه این متخصصان داخلی جمع آوری و عامل باشند. اگرچه این ممکن است غیرعلمی باشد ، اما تجربه من با مشتریان نشان می دهد که داوری های متخصص در خانه اغلب داده های جمع آوری شده در طول آزمایش های رسمی را پیش بینی می کنند-و بسیاری از شرکت ها استراتژی های G-B-B را با استفاده از این داوری ها برای تصمیم گیری در بسته نرم افزاری و قیمت گذاری طراحی و پیاده سازی می کنند.

تحقیقات عمومی بازار.

بینش های اساسی را می توان با درخواست از مشتریان برای پاسخگویی به ویژگی های بالقوه و قیمت های موجود در نظرسنجی های کمی یا کیفی به دست آورد (سؤالات را می توان به نظرسنجی های رضایت از خرید موجود اضافه کرد). سادگی بسیار مهم است: یک مورد نظرسنجی ممکن است بگوید ، "ما هیجان زده هستیم که این ویژگی حق بیمه را با قیمت 79 دلار از بین ببریم. آیا شما علاقه مند به انجام این خرید هستید ، و چرا یا چرا؟ "اصلاح سؤالات برای آزمایش علاقه مشتریان به یک محصول خوب با تخفیف می تواند بینش در مورد ویژگی های حصار و خطر آدمخواری را به همراه داشته باشد.

تجزیه و تحلیل مشترک.

این تکنیک تحقیق مشترک شامل ارائه یک سری از محصولات باینری ، هر کدام دارای ویژگی ها و قیمت های مختلف است و از آنها می پرسند که کدام یک را ترجیح می دهند. این می تواند یک ابزار قدرتمند باشد: اگر انتخاب ها به خوبی ساخته شده باشند و داده های کافی جمع آوری شود ، محققان می توانند این حس روشن را بدست آورند که ویژگی ها یا ویژگی هایی را که مشتریان می خواهند ، چقدر برای هر یک پرداخت می کنند ، و ویژگی های حصار هستند. این بی پروا نیست: مانند هر تحقیق در بازار ، نتایج به ویژه با ترکیب نمونه مشتری که پاسخ می دهد ، می توانند ناقص یا مغرضانه باشند. با این وجود ، به ویژه برای شرکت هایی که قبل از ارائه یک استراتژی G-B-B به بازار ، شواهد کمی قوی را می خواهند ، نتایج مثبت از یک تجزیه و تحلیل پیوسته به خوبی طراحی شده می تواند آسایش و تأیید را فراهم کند.

هنگامی که تحقیقات به یک شرکت کمک کرد تا تصمیمات و قیمت گذاری را نهایی کند ، زمان آن رسیده است که پیشنهادات G-B-B را راه اندازی کنیم. نتایج اولیه را باید با دقت تماشا کرد و تنظیمات در صورت لزوم انجام شد. در مقایسه با سایر ویژگی های محصول ، قیمت گذاری اغلب در پرواز به راحتی قابل تغییر است.

نتیجه

بیشتر شرکت ها می توانند نوعی G-B-B را پیاده سازی کنند. هر شرکتی در حال حاضر معادل یک پیشنهاد بهتر را ارائه می دهد ، و حتی اگر برخی از بنگاه ها نتوانند خوب و بهترین را پیاده سازی کنند ، بسیاری از آنها می توانند مشتری های جدید ، درآمد اضافی یا هر دو را با اضافه کردن خوب یا بهترین به ترکیب خود بدست آورند.

شرکت هایی که بیشترین چالش را در طراحی یک ترکیب کامل G-B-B دارند ، شرکت هایی هستند که محصولات آنها دارای ویژگی های متمایز و/یا ویژگی هایی هستند که به راحتی نمی توانند اصلاح شوند ، شناسایی ویژگی های حصار مؤثر و حرکت به بازار با یک بسته نرم افزاری خوب. در موارد دیگر ، مدیران ممکن است بیش از حد از آدمخواری (یا شک و تردید در مورد اثربخشی نرده ها برای محدود کردن آن) ترس داشته باشند تا از یک پیشنهاد خوب استفاده کنند.(برخی از شرکت های B2B که تصمیم می گیرند در برابر بازاریابی صریح یک محصول خوب تصمیم بگیرند ، ممکن است یک سازش را ابداع کنند: بی سر و صدا نسخه خوبی را برای مشتریان محدود به بودجه به صورت موردی ارائه می دهد ، با هدف ایجاد مشتریان جدید یا صرفه جویی در موارد موجود و فروش آنهادر آینده.) حتی اگر یک گزینه خوب به هیچ وجه قابل استفاده نباشد ، کاوش در یک استراتژی G-B-B ممکن است شرکت ها را مجبور به معرفی بهترین پیشنهاد کند ، که می تواند درآمد جدیدی را ارائه دهد.

با گذشت استراتژی ها ، ممکن است تغییر به قیمت گذاری G-B-B ساده به نظر برسد ، اما بسیاری از شرکت ها کشف کرده اند که این قدرتمندتر از آنچه در اولین سرخ شدن به نظر می رسد. جیم راث ، معاون رئیس جمهور ارشد در Dell EMC ، در یک رستوران فست فود در فرودگاه OHHare شیکاگو بود که فهمید که وعده های غذایی با ارزش همراه در صفحه منو ، سفارش او را آسان تر کرده است. این باعث شد که وی در مورد قیمت گذاری و بسته های شرکت خود تأمل کند. Dell EMC در نهایت نسخه های خوب ، بهتر و بهترین پشتیبانی از استقرار خود را برای مشتریان B2B ایجاد کرد-و دریافت که مشتریانی که این بسته ها را خریداری می کنند ، معمولاً سه برابر بیشتر از آنچه قبلاً برای آن نوع پشتیبانی پس از خرید صرف کرده بودند ، صرف کردند. Dell EMC بدین ترتیب به بسیاری از بنگاههای دیگر که تشخیص داده اند G-B-B می تواند به آنها کمک کند تا به مشتریان خود بهتر خدمت کنند و خط مقدم خود را تقویت کنند.

نسخه ای از این مقاله در شماره ماه سپتامبر - اکتبر 2018 (صص 106-115) بررسی تجارت هاروارد ظاهر شد.