سازمان خود را به 20 ٪ که موفق به اجرای یک استراتژی با این سه اصل قدرتمند است ، منتقل کنید.

سال گذشته ، سازمان ها تقریباً 38 میلیارد دلار برای مشاوره استراتژی هزینه کردند. 1 در حالی که یک سرمایه گذاری از این بزرگی باید اجرای موفقیت آمیز استراتژی را تضمین کند ، ما می دانیم که حدود 80 ٪ استراتژی ها شکست می خورند.

چرا این هست؟و چه کاری می توانیم در مورد آن انجام دهیم؟

پیمایش موانع

اجرای استراتژی هرگز آسان نیست.

در Xplane ، ما به مردم کمک می کنیم تا بر موانعی مانند بی تفاوتی ، جلوگیری از خطر و نگرش "آنچه در آن برای من است" غلبه کنند تا بتوانند با استراتژی سوار شوند.

ما نیز فهمیدیم که مردم اغلب از دیدگاه گل آلود در مورد اینکه سازمان آنها به کجا هدایت می شود ، دارند.

اما اگر آنها بتوانند کوهی را که در وهله اول به سمت آن حرکت می کنند ، ببینند ، می توانند موانع را نیز ببینند - و راه های حرکت در اطراف آنها را یاد بگیرند.

چرا بیشتر استراتژی ها شکست می خورند؟

در بیش از 25 سال کار با مشتری ، ما سه دلیل اصلی را پیدا کردیم که استراتژی ها شکست می خورند:

1. هیچ خط دید یا دید روشن. کارمندان می خواهند بدانند که سازمان به کجا هدایت می شود ، چگونه می توانند به آنجا برسند ، چرا آنها تغییر می کنند ، چه چیزی برای آنها وجود دارد و در نهایت نقش آنها در ایجاد یک استراتژی به زندگی است. خط Bottom: یک خطدید بسیار مهم است. با کمال تعجب ، همچنان نادیده گرفته می شود.
2. بدون برنامه فعال سازی. سازمان ها برای تدوین استراتژی ، پول ، منابع و زمان متعهد می شوند ، اما سرمایه گذاری کمی در اجرای این استراتژی دارند. استراتژی بیش از یک اتصال سه حلقه ، ارائه و آرزوی موفقیت را می طلبد. خط Bottom: سرمایه گذاری در آموزش مداوم و روشنگری پیرامون استراتژی ضروری است.
3. عدم درگیری کارمندان. هرچه سازمان ها کمتر سلسله مراتبی شوند ، می بینیم که کارمندان توانمندتر می شوند. آنها می خواهند در این فرآیند شرکت کنند - و به روش های معنی دار

نحوه غلبه بر شکست استراتژی

در تجربه ما ، ایجاد استراتژی از بین می رود و به سه اصل می رسد.

اصل شماره 1: طراحی برای انسان (سیستم ناوبری)

به عنوان انسان ، ما عادت کرده ایم که سفرها را انجام دهیم. این یک استعاره جهانی است که به ما کمک می کند تا بفهمیم کجا باید برویم ، چگونه به آنجا خواهیم رسید و این طرح چیست.

یک سیستم ناوبری استراتژی قوی از چندین عنصر تشکیل شده است:

یک مأموریت یا هدفسازمان ها تمایل دارند یک شمال واقعی داشته باشند که راه را به آنچه درست است و چه اشتباهی نشان می دهد. وقتی شک و تردید - وقتی یک استراتژی تیره و تار است یا شرایط تغییر می کند - این باید قطب نما یک سازمان باشد.

یک چشم انداز روشنبسیاری از مردم تعجب می کنند که دید به چه معنی است. آیا این یک چیز دور است یا کوتاه مدت است؟در Xplane ، یک چشم انداز واضح به معنای مقصدی است که شما باید آن را تصور کنید ، اما به اندازه کافی قابل دستیابی است که مردم بتوانند آن را انجام دهند - چه سه سال ، پنج سال یا هفت سال از این پس.

یک استراتژیاستراتژی مسیری است که برای رسیدن به یک مقصد انتخاب می کنید. در حالی که راه های زیادی برای رسیدن به جایی که می خواهید بروید وجود دارد ، بخشی از هنر طراحی استراتژی ، شناسایی بهترین مسیر برای سازمان شما برای رسیدن از نقطه A به نقطه B است.

نقشه راهنقشه راه استراتژی را می گیرد و آن را به قطعات کوچکتر و قابل هضم تر می شکند. اول کجا می رویم؟ما کجا می رویم؟در حالی که ما هرگز سفر را در یک روز به پایان نمی رسانیم ، می خواهیم درک کنیم که قرار است در این روز چه کاری انجام دهیم.

نقشه نقشسرانجام ، و احتمالاً مهمتر از همه ، چیزی است که سازمانها غالباً فاقد آن هستند: نقشه نقش ، که به تعریف نقش یک فرد در سفر کمک می کند. این بسیار مهم است ، زیرا تعداد کمی از افراد درک روشنی از نقش خود در روند بزرگتر دارند.

اصل شماره 2: بدانید که چگونه انسان ها یاد می گیرند (منحنی فعال سازی)

ریشه در تئوری یادگیری و درک چگونگی یادگیری انسان اطلاعات و تغییر رفتارها ، منحنی فعال سازی به ما نقشه راه می دهد تا فعال سازی استراتژی چه چیزی را انجام دهد و باید به نظر برسد.

یک استراتژی معمولی به طور کلی از طریق شهربازی ، ایمیل یا ارائه اتفاق می افتد - اما این تنها ما را به اولین قدم ایجاد آگاهی در فعال سازی استراتژی می رساند.

برای طی کردن همه راه ، ما باید به مردم کمک کنیم تا تغییراتی را که می خواهیم انجام دهیم ، بشنوند ، باور کنند و متعاقباً زندگی کنند.

فاز 1: تغییر را بشنوید

در این مرحله ، ما باید اطلاعاتی را برقرار کنیم و مردم را به شنیدن آن و عمل بر روی آن سوق دهیم.

همدلی و ابزارهای تفکر طراحی می توانند به ارتباطات کمک کنند. این ابزارها بینش هایی را ارائه می دهند که به مردم کمک می کند تا بشنوند ، درک کنند ، بپذیرند و در نهایت درک کنند که تغییر مسیر بهتری است.

در این مرحله است که کارمندان می توانند در تراز حرکت کنند و استراتژی جدید یا تغییر رفتار را فعال کنند.

فاز 2: تغییر را باور کنید

در این مرحله ، این در مورد این است که مردم باور کنند و از رفتارهای جدید استفاده کنند ، در حالی که این واقعیت را درونی می کنند که راه جدید بهتر از روش قدیمی است.

ضروری است که ما به افراد کمک کنیم تا مهارت های جدیدی را بدست آورند و فرصت هایی را برای افراد ایجاد کنند تا مهارت های جدید ، رفتارها ، تکنیک ها و فرآیندها را به کار گیرند.

فاز 3: زندگی را زنده کنید

ایجاد حلقه های بازخورد که به افراد و سازمان کمک می کند و دانش را درونی می کند ، مرحله بعدی مهم است.

این جایی است که ما شروع به زندگی می کنیم - نکته ای که اکنون مردم تغییر را در روش های کار خود ادغام کرده اند.

به عنوان رهبران تغییر ، این زمانی است که می دانیم واقعاً به خط پایان رسیده ایم. این زمانی نیست که ما یک استراتژی را بر روی دیوار پرتاب می کنیم ، بلکه وقتی این استراتژی به نحوه کار هر روز تبدیل می شود.

وقتی این اتفاق بیفتد ، می توانید منحنی بعدی را شروع کنید ، به آینده نگاه کنید و به چگونگی بهبود امور از آنجا فکر کنید.

"توجه به این نکته مهم است که برای فعال کردن یک استراتژی ، رهبران باید در هر سه مرحله از منحنی فعال سازی سرمایه گذاری کنند. آنها باید در مورد چگونگی ایجاد مداخلات در هر یک از این مراحل فکر کنند تا مردم در این مسیر قرار بگیرند. "

اصل شماره 3: سرمایه گذاری انسان ها (نامزدی کارمندان)

هنگامی که تغییری در یک سازمان آغاز می شود ، ما تمایل داریم که قانون 80/20 را در عمل مشاهده کنیم.

قانون 80/20

حدود 20 ٪ از افراد این سازمان سیم کشی می کنند که مشتاق تغییر هستند. این افراد می گویند ، "مطمئناً ، بیایید این کار را انجام دهیم. این برای من خوب استما بهتر خواهیم شد. "آنها در جلوی روند تغییر قرار دارند.

ما همچنین می بینیم ، شاید به وضوح ، 20 ٪ از افرادی که مقاوم هستند. این افراد قصد ندارند تبلیغ کنند که در فضای "به هیچ وجه" نیستند ، اما آنها در آنجا هستند.

آنها از خود می پرسند ، "چرا باید تغییر کنم؟برای من خطر زیادی در آن وجود دارد ، و مدیریت اغلب اوقات آن را دریافت نمی کند. آنها نمی بینند که ما در اینجا چه کاری انجام می دهیم. به هیچ وجه نمی خواهم این کار را انجام دهم. من فقط می خواهم بنشینم و اجازه دهم این اتفاق بیفتد. "

بنابراین ما اکنون 20 ٪ از سازمان را داریم که علیه فرایند فعال سازی استراتژی کار می کنند.

این یک مشکل است ، اما من پیشنهاد می کنم این بزرگترین مشکلی نیست که ما داریم.

وسط مشکل ساز

بزرگترین مشکل این گروه در وسط است - 60 ٪ که روی حصار نشسته اند.

به طور عمومی ، آنها ممکن است بگویند ، "مطمئناً ، ما در هیئت مدیره هستیم."اما به طور خصوصی ، آنها فکر می کنند ، "من می خواهم این را منتظر بمانم و ببینم."

این گروهی است که باید متقاعد شوند که این استراتژی ایده خوبی است. آنها باید درک کنند که ما چه کاری انجام می دهیم. آنها باید درک کنند که چه چیزی برای آنها وجود دارد.

با توجه به این ، می توانید تصور کنید که تغییر چالش برانگیز است. به این دلیل است که 20 ٪ از افراد قصد ندارند 80 ٪ دیگر را به جلو بکشند.

ما باید 60 ٪ را درگیر کنیم.

اگر بتوانیم همه آنها را بدست آوریم ، سازمان در 20 ٪ موفق خواهد بود.

آیا می خواهید بیشتر بدانید؟

آوردن استراتژی به زندگی هیجان انگیز و چالش برانگیز است.

در حالی که ما می دانیم که یک سیستم ناوبری قوی و درک کاملی از نحوه یادگیری انسان برای اجرای استراتژی ضروری است ، چگونه می توانیم 60 ٪ غیر متعهد را درگیر کنیم؟

این وبینار با مدیرعامل Xplane Aric Wood به این سؤال پاسخ می دهد.

علاوه بر مطالب تحت پوشش در این پست ، آخرین وبینار ما در مورد هشت روش اثبات شده برای درگیر کردن کارمندان و سرمایه گذاری آنها در پیشبرد پیش رو توضیح می دهد.

اگر در مورد این پست سؤال یا نظر دارید ، لطفاً به ما مراجعه کنید. ما همه چیز در مورد کمک به شما در بدست آوردن نتایج مورد نظر خود هستیم.

برای یک شیرجه عمیق تر به فعال سازی استراتژی ، ما همچنین پست های زیر را توصیه می کنیم: