نقش مالک در مدیریت ریسک پروژه (2005) : ویدیو های آموزشی فارکس

آخرین مطالب

امکانات وب

نقش مالک در مدیریت ریسک پروژه (2005)

فصل: 8 مدیریت ریسک نمونه کارها

برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد این کتاب ، خرید آن به صورت چاپی ، یا بارگیری آن به عنوان PDF رایگان ، به nap. edu/10766 مراجعه کنید.

استناد پیشنهادی: "8 مدیریت ریسک نمونه کارها."شورای تحقیقات ملی. 2005. نقش مالک در مدیریت ریسک پروژه. واشنگتن ، دی سی: مطبوعات آکادمی ملی. doi: 10. 17226/11183.

8 مدیریت ریسک نمونه کارها

مقدمه

بیشتر مباحث مربوط به ارزیابی و مدیریت ریسک در این گزارش مربوط به خطرات در سطح پروژه فردی بوده و روی IPT و مدیر پروژه متمرکز شده است. با این حال ، DOE پروژه های بی شماری دارد ، و مدیران برنامه و مدیران ارشد باید نگران مدیریت خطرات در سطح کلی شرکت یا مدیریت نمونه کارها پروژه باشند. در حالی که نمونه کارها از پروژه ها به جای سهام و اوراق قرضه تشکیل شده است ، قیاس با اوراق بهادار سهام عمدی است. برای سرمایه گذار ، سهام و اوراق قرضه با بازده بالا ، پرخطر می تواند با بازده کم ، سهام کم خطر و اوراق قرضه برای دستیابی به سطح مورد نظر ریسک نمونه کارها متعادل شود. صاحب آگاه ، چه از سهام و اوراق قرضه و چه از پروژه های فعال ، نمونه کارها را برای دستیابی به سطح ریسک کلی قابل قبول متعادل می کند.

مدیریت ریسک نمونه کارها به این معنا نیست که یک مالک نباید پروژه های ریسک پذیر را انجام دهد ، بلکه این است که مالک آگاه از سطح کلی مطلوب برای ریسک آگاه است و خطرات پروژه را بر این اساس تنظیم می کند. صاحبان پروژه انعطاف پذیری سرمایه گذاران نسبت به تجارت و اوراق بهادار در بازار را ندارند و بنابراین نمی توانند با خرید و فروش آنها ، اوراق بهادار پروژه را به همان روشی که اوراق بهادار سرمایه گذاری مدیریت می شود ، مدیریت کنند. برخی از پروژه هایی که یک سازمان انجام می دهد ممکن است آزادانه انتخاب نشود بلکه توسط نیروهای خارجی تعیین می شود. به عنوان مثال ، ممکن است یک مالک صنعتی توسط مقررات زیست محیطی برای نصب اسکرابرها برای کاهش آلودگی هوا یا تمیز کردن آب زیرزمینی آلوده مورد نیاز باشد. این گزینه های مالک نیست و نمی توان از آن جلوگیری کرد.

با این حال ، نحوه انجام این پروژه ها ممکن است توسط مالک کنترل شود. این واقعیت که برخی از پروژه ها ممکن است کاملاً قابل کنترل نباشند ، فقط این نکته را تقویت می کند که مالک باید خطرات را درک کند. ساختن یک کارخانه جدید ، تولید یک محصول جدید و تمیز کردن یک سایت آلوده همه بر ریسک کل در سبد پروژه مالک تأثیر می گذارد.

تفاوت اصلی بین اوراق بهادار سرمایه گذاری و اوراق بهادار پروژه در این است که یک سرمایه گذار دارای اطلاعات تاریخی در مورد نوسانات سهام (به عنوان مثال ، عوامل بتا محاسبه شده برای قیمت سهام) و مهمتر از آن ، همبستگی بین آنها است که با آنها می توان تصمیمات آگاهانه ای گرفت. با این حال ، هیچ بانک اطلاعاتی در دسترس از عوامل نوسانات و ضرایب همبستگی برای پروژه های بار اول یا یک نوع وجود ندارد. بنابراین باید از وسایل دیگر برای ارزیابی خطرات پروژه استفاده شود. اگر یک بانک اطلاعاتی از پروژه های گذشته حفظ شود و یک روش مداوم برای ارزیابی خطرات در تمام پروژه ها اجرا شود ، یک مالک آگاه که تعداد زیادی از پروژه ها را انجام می دهد ، می توانند قضاوت آماری معتبری را انجام دهند.

تجزیه و تحلیل ریسک در سطح برنامه

یک مالک آگاه ، تجزیه و تحلیل ریسک در سطح برنامه از کلیه پروژه های مهم در حال انجام را به منظور نظارت بر ریسک ها و آسیب پذیری های پرتفوی پروژه با توجه به برنامه ، هزینه ، دامنه و عملکرد و کنترل کل ریسک سازمانی حفظ می کند. حداکثر اساسی مدیریت مدرن این است: "اگر آن را نمی دانید ، نمی توانید آن را اندازه گیری کنید. اگر نمی توانید آن را اندازه گیری کنید ، نمی توانید آن را کنترل کنید. "بنابراین ، کنترل ریسک باید با دانستن خطرات شروع شود - یعنی اندازه گیری آنها یا تخمین آنها با روشهای مورد بحث در این گزارش.

تجزیه و تحلیل ریسک در سطح برنامه باید وضعیت ریسک پروژه های جاری را بر اساس خطوط اصلی اصلی هر پروژه و برنامه ها و بودجه های فعلی پروژه ، در مقایسه با عملکرد در پروژه های تکمیل شده ارزیابی کند. این ارزیابی باید خطرات کمبود دامنه و بودجه و برنامه را بیش از حد ارزیابی کند و باید نواقص مداوم در مدیریت ریسک را شناسایی کند که توانایی مالک در جلوگیری از شگفتی ها را تضعیف می کند. مدیریت پروژه ها از طریق ارزیابی ریسک و مدیریت ریسک به معنای انتظار برای پیش بینی خطرات آینده است ، به جای اینکه به اشتباهات گذشته نگاه کنید. صاحب آگاه این فرآیند را برای کلیه پروژه های فعال موجود در نمونه کارها اعمال می کند تا شگفتی ها را به حداقل برساند.

احتمالی ناکافی در سطح برنامه ممکن است منجر به کاهش دامنه پروژه ، تأخیر در برنامه و حتی خاتمه شود. اما در سطح برنامه ، هزینه های زیر هزینه می تواند به یک احتمالی بیش از حد منتسب شود ، که سرمایه مالک یا ظرفیت وام را به طور غیر ضروری در ذخایر مدیریتی که لازم نیست و ممکن است برای پشتیبانی از سایر پروژه های مطلوب مورد استفاده قرار می گیرد ، مرتبط می کند (Mak and Picken ، 2000)وادارزیابی بیش از حد احتمالی منجر به هزینه های فرصت می شود (یعنی برخی ارزشمند

در صورت استفاده از شرایط احتمالی بدون توجه به آنچه اتفاق می افتد ، پروژه ها در حاشیه انجام نمی شود) و همچنین هزینه های بیش از حد پروژه. مالک آگاه از بهترین روش در دسترس برای تنظیم شرایط احتمالی مناسب به طور مداوم در سبد پروژه استفاده می کند که نه خیلی بزرگ و نه خیلی کوچک برای خطرات درگیر هستند.

مالک آگاه همچنین با پیش بینی هزینه و زمان واقعی در تکمیل کلیه پروژه های در حال انجام ، ارزیابی ریسک لازم را برای جلوگیری از نقض پایه انجام می دهد. پروژه هایی که آسیب پذیرترین خطرات هستند ، بیشترین توجه را به مدیریت نیاز دارند. قوام برای مقایسه برنامه های در سطح برنامه و متقابل ضروری است ، بنابراین مالک آگاه برای ارزیابی خطرات در تمام پروژه ها به روشهای مداوم نیاز دارد و این رویه ها باید از تعصبات پروژه عایق بندی شوند.

برای شروع کار با مدیریت ریسک در سطح برنامه ، یک مالک باید ارزیابی ریسک فعلی از کلیه پروژه های در حال انجام در نمونه کارها را داشته باشد و به طور مداوم آسیب پذیری پروژه ها را با توجه به برنامه ، هزینه و خطرات عملکرد ایجاد کند. این ارزیابی سپس به عنوان مبنای مدیریت ریسک برنامه تبدیل می شود و باید به روز شود:

پروژه ها تکمیل و از نمونه کارها پروژه فعال حذف می شوند.

پروژه ها پیشرفت می کنند و هزینه های تخمین زده شده برای تکمیل ، زمان برای تکمیل و خطرات به صورت دوره ای مجدداً ارزیابی می شوند (به بحث در مورد یادگیری از پیشرفت پروژه در فصل 4 مراجعه کنید).

پروژه های جدید مجاز هستند ، یا برای مجوز پیشنهاد شده اند تا به نمونه کارها پروژه فعال اضافه شوند.

برای پروژه های جدید پیشنهادی ، باید از ارزیابی ریسک نمونه کارها استفاده شود تا مشخص شود که آیا مجوز یک پروژه خاص باعث می شود ریسک کلی نمونه کارها را به یک سطح غیرقابل قبول برای مدیریت سازمانی افزایش دهد. اگر این امر باشد ، پس از آن مدیران برنامه ممکن است بخواهند پروژه پیشنهادی را فسخ کنند ، آن را اصلاح کنند ، آن را به تعویق بیندازند (تا زمانی که ، برخی از پروژه های فعال پرخطر به اتمام رسیده اند) یا خطر انجام آن را می پذیرند. مدیریت برنامه نه تنها انجام پروژه ها به درستی ، بلکه انجام پروژه های مناسب را نیز نگران می کند ، و پروژه ای که به نظر می رسد خطر نمونه کارها را در یک سطح غیرقابل قبول افزایش می دهد ، ممکن است قبل از ادامه کار نیاز به بازسازی داشته باشد.

یک عامل بسیار مهم در ارزیابی ریسک نمونه کارها ، همانطور که در ابتدا گفته شد ، تعیین همبستگی بین پروژه ها است. به عنوان مثال ، در مدیریت نمونه کارها سرمایه گذاری ، سرمایه گذار باید همبستگی بین سهام را درک کند ، زیرا کل نقطه مدیریت نمونه کارها اطمینان از این است که دارایی های موجود در نمونه کارها مستقل از یکدیگر هستند ، بنابراین همه آنها یکباره ارزش خود را از دست نمی دهند. به همین ترتیب ، مدیر برنامه باید بداند که آیا پروژه ها به گونه ای همبستگی دارند که اگر یک پروژه باشد

بیش از بودجه می رود ، دیگران احتمالاً بیشتر از این بودجه پیروی می کنند. همبستگی ممکن است به دلیل عوامل ابتدایی مانند هزینه مواد باشد: اگر قیمت فولاد بالا برود ، هزینه تمام پروژه هایی که از فولاد استفاده می کنند بالا می رود. یا وابستگی بین پروژه ها ممکن است ظریف تر باشد. به عنوان مثال ، اگر چندین گیاه یا فرآیند به همان طراحی ساخته شده باشند ، احتمالاً هر نقص طراحی در همه آنها رخ می دهد ، که به طور بالقوه بر عملکرد کل شرکت تأثیر می گذارد. صاحب آگاه ممکن است نتواند از چنین وابستگی هایی جلوگیری کند اما مطمئناً باید بداند که آنها چیست. صاحبان همچنین باید وابستگی بین پروژه ها و تأثیر ترکیبی آنها بر موفقیت شرکت را درک کنند. به عنوان مثال ، اگر یک پروژه ساخت یک کارخانه فرآوری شیمیایی و دیگری ساخت یک تسهیلات تصفیه زباله برای حمایت از سابق باشد ، باید خطرات این پروژه ها به عنوان یک مورد مدیریت شود.

مالکان آگاه، موارد احتمالی پروژه را برای برآورده کردن معیارهای مدیریت ریسک در تمام سطوح شرکت تنظیم می کنند. اگر موارد احتمالی پروژه به صراحت بیان نشده باشند، بلکه در برآوردهای پروژه مدفون شده باشند، کنترل احتمالی پورتفولیو دشوار است. در نتیجه، بررسی های دوره ای پروژه (معروف به پاکسازی برآوردها) به عنوان ابزاری برای کشف و تثبیت موارد احتمالی مدفون ضروری می شود.

امکان تنظیم موارد احتمالی برای برآورده کردن ریسک های تعریف شده بر اساس یکپارچگی در تمامی سطوح یک شرکت، از بسته های کاری در پایین ترین سطح به بالا از طریق ساختار شکست کار تا کل سطح پروژه و سپس به سطح برنامه یا شرکت وجود دارد. هنگامی که این کار بر اساس یک پایه انجام می شود، بودجه در همه سطوح را می توان مطابق با خطرات قابل قبول بیش از حد در این سطوح تنظیم کرد، که لازم نیست برای همه سطوح و همه پروژه ها یکسان باشد. به عنوان مثال، مدیریت برنامه ممکن است ریسک نسبتاً بالایی را برای بیش از حد در سطح بسته کاری جزئی، خطر کمتری برای بیش از حد بودجه پروژه، و ریسک بیش از حد بودجه برنامه در سطح شرکت را بپذیرد. با این حال، خطرات بودجه را نمی توان کنترل کرد مگر اینکه موارد احتمالی به صراحت برای مطابقت با خطرات تنظیم شده باشد. مالکان آگاه باید یک خط مشی ثابت و صریح در مورد استفاده از موارد احتمالی، سطح ریسکی که باید منعکس کنند، و از اهمیت ویژه ای که آنها را کنترل می کند، داشته باشند.

بودجه پروژه و نمونه کارها

مدیریت پورتفولیو پروژه باید به این سوال پاسخ دهد: چرا به نظر می رسد پروژه های نسبتا کمی بودجه شان را کم می کنند، و چرا تعداد کمی از پروژه های احتمالی استفاده نشده را برمی گردانند؟حداقل دو توضیح ممکن برای این وجود دارد: (1) هزینه های کمتر برآورد شده و (2) استحقاق بودجه پروژه.

هزینه های دست کم گرفته شده

یک فرضیه این است که هزینه ها در واقع به طور مداوم دست کم گرفته می شوند، به طوری که بودجه واقعی پروژه کمتر از مقادیر مورد انتظار است. در چه شرایطی ممکن است بودجه پروژه به طور کلی در سمت پایین (کمتر از مقادیر مورد انتظار) سوگیری باشد؟برخی از توضیحات ممکن شامل موارد زیر است:

پروژه ها عمداً دست کم گرفته می شوند و از طریق این روند توسط طرفداران خود تحت فشار قرار می گیرند ، که تشخیص می دهند که احتمال دریافت بودجه با افزایش برآورد هزینه پروژه کاهش می یابد. طرفداران پروژه همچنین تشخیص می دهند که اگر یک پروژه کمبود تأمین شود ، ممکن است بودجه برای تکمیل پروژه کافی نباشد ، اما برای شروع کار کافی خواهد بود. آنها انتظار دارند که پس از اتمام پروژه ، به اسپانسر بازگردند تا بودجه افزایش بودجه را مجاز کند و انتظار داشته باشد که اسپانسر آن را با این پول غرق در آن خاتمه ندهد. طرفداران پروژه از تخمین هزینه ها به Lowball انگیزه می دهند و از ارائه تخمین بی طرفانه دلسرد می شوند. حتی یک تعصب کوچک کوچک در سطح بسته کار منجر به اطمینان مجازی می شود که بودجه در سطح پروژه غلبه خواهد کرد.

برآوردهای پروژه در واقع در سطح پروژه دقیق هستند اما به طور خودسرانه در سطح بالاتر (سیاسی) کاهش می یابد ، با این عقیده که آنها خیلی بزرگ هستند یا حاوی چربی زیادی هستند. یا تلاش برای انجام پروژه های بیشتر از وجوه موجود می تواند از آنها پشتیبانی کند ، مدیران سطح بالاتر صرف نظر از برآورد پروژه ، منابع ثابت خود را بین پروژه های خود تقسیم می کنند. این رفتار همچنین تقویت کننده است.

حق بودجه پروژه

یکی دیگر از توضیحات احتمالی برای این واقعیت ظاهری که به نظر می رسد پروژه های بیشتری نسبت به Underrun غلبه دارند ، عدم تقارن در نحوه برخورد بودجه است. به طور معمول فرض بر این است که بیش از حد هزینه در برخی از پروژه ها (از نظر آماری) توسط زیرنویس ها در سایر موارد جبران می شود ، و بنابراین حاشیه های ذخیره می توانند در هنگام پخش در بسیاری از پروژه ها به طور متناسب پایین بیایند. برای اینکه دیدگاه متفاوتی داشته باشید ، فرض کنید که هر پروژه ای که بودجه خود را بیش از حد برطرف کرده و درخواست بودجه اضافی را درخواست می کند ، آن را دریافت می کند ، در حالی که پروژه هایی که بودجه های زیربنایی بر روی تمام یا بخشی از شرایط احتمالی قرار می گیرند و از آن برای تقویت پروژه به جای انتقال آن به برنامه استفاده می کنند. واد

این نتیجه ممکن است با احساس حق منطقی باشد. پرسنل پروژه ممکن است احساس کنند که کارشان بسیار توجیه شده است - E. g. ، برای دفاع ملی ضروری است ، برای پیشرفت علم ، لازم برای تمیز کردن محیط زیست - و در صورت ، از طریق

تلاش های آنها، آنها مقداری پول باقی مانده است، آنها سزاوار آن هستند. آنها همچنین می توانند به راحتی هزینه آن را برای افزایش دامنه و کیفیت پروژه، بهبود عملکرد و قابلیت اطمینان، به دست آوردن ابزار بیشتر و بهتر، ارتقاء فضای اداری و موارد مشابه توجیه کنند. هر یک یا همه این گزینه ها ممکن است برای پرسنل پروژه بسیار جذاب تر از بازگرداندن پول به برنامه باشد، به ویژه اگر آنها احساس کنند که به دلیل ارزش کار یا رنجی که از طریق کاهش بودجه های گذشته دارند، مستحق آن هستند. در واقع، بسیاری از مردم بر این باورند که تمام وجوه اضطراری متعلق به پروژه است و باید توسط پروژه هزینه شود، خواه رویدادهایی که بر اساس آنها اتفاق افتاده باشد یا خیر.

در واقع ممکن است هیچ زیراندازی مشاهده نشود. این به این دلیل اتفاق می افتد که توجه و تلاش بیشتر مدیریت معمولاً معطوف پروژه هایی (یا بسته های کاری) می شود که عملکرد کمتری دارند و بیش از حد کار می کنند تا پروژه هایی که عملکرد بهتری از برآوردها دارند. در گزارش های ماهانه پروژه های معمولی، پروژه ها بر اساس هزینه و عملکرد برنامه ریزی به عنوان قرمز (کم عملکرد و بیش از حد)، زرد (گرایش به سمت عملکرد ضعیف و بیش از حد)، یا سبز (با عملکرد بهتر از برآوردها)، طبقه بندی می شوند و توجه بلافاصله به آنهایی که به عنوان قرمز طبقه بندی می شوند معطوف می شود. نه به آنهایی که به عنوان سبز طبقه بندی می شوند. از آنجایی که پروژه هایی که عملکرد ضعیفی دارند، بیشتر از پروژه های بدون مشکل توجه مدیریت بالایی را به خود جلب می کنند، غیرعادی نیست که مجریان خوب در غیاب نظارت دقیق بدتر شوند. علاوه بر این، یک راه حل رایج برای مشکلات یک پروژه، انتقال مدیر پروژه از پروژه دیگری است که در بودجه و بر اساس برنامه است، و آن پروژه را تحت مدیریت کمتر شایستگی قرار می دهد. بنابراین ممکن است زیردریایی ها به طور طبیعی ناپدید شوند، و هیچ کس نمی تواند بگوید که آیا آنها تا به حال وجود داشته اند یا نه، چه رسد به اینکه کجا رفته اند.

مشاهده این اثرات در سوابق هزینه بسیار سخت خواهد بود. در مورد دوم، هیچ کس، حتی پرسنل پروژه ها، هیچ کس را مشاهده نمی کند. در مورد اول، اگر پرسنل پروژه اعتراف کنند که می توانستند بودجه کمتری داشته باشند، اما به هر حال کل بودجه را خرج کرده اند، ممکن است مشخص شود زیرا این بودجه وجود داشت. اما بعید است که این پذیرش اتفاق بیفتد. بنابراین یک ناظر خارجی هرگز نمی تواند توزیع احتمال هزینه ها را آنطور که ممکن است مشاهده کند. فقط می توان هزینه های واقعی را پس از گزارش آنها و بنابراین پس از خرج کردن هر گونه کسری احتمالی مشاهده کرد.

هزینه های یک پروژه ممکن است در بودجه پروژه های زیر تأثیر بگذارد. اگر شرایط احتمالی هزینه شود ، کل ساختار هزینه به طور غیرقابل توصیف به سمت بالا می رود. بنابراین ، همانطور که بیش از حد گزارش شده است به طور دقیق اما هزینه های کم هزینه هزینه می شود ، حتی برای برنامه هایی با پایگاه داده های هزینه از تجربه قبلی ، هزینه ها بیشتر و بالاتر می شوند. این هزینه پروژه به پروژه

بدون شک خزش به تورم هزینه ساخت و ساز یا سایر عوامل غیرقابل کنترل نسبت داده می شود.

این ملاحظات منجر به این نتیجه می شود که ، نه تنها باید شرایط احتمالی را به صورت عینی بر اساس ملاحظات احتمال تعیین کند ، بلکه کنترل این صندوق های احتمالی نیز باید در سطح شرکت حفظ شود. برای استفاده از مزایای تعداد بیشتری از پروژه ها ، ذخایر مدیریت باید از زنجیره مدیریت بالا کنترل شود و آنها باید توسط افرادی که طرفدار هیچ پروژه خاص نیستند کنترل شود تا اطمینان حاصل شود که ذخایر بر اساس واقعی اختصاص می یابدنیازها و اولویت ها ، نه تعصب شخصی.

ماهیت ذخایر مدیریت و شرایط احتمالی - چه بزرگ و به همین دلیل - باید در تمام سطوح سازمانی باز ، منطقی و صریح باشد نه پنهان یا ضمنی. قوانین مربوط به تنظیم منطقی ذخایر مدیریتی باید در سیاست ها و رویه های سازمانی به همراه توجیهات آماری منتشر شود. مدیران مسئول باید به طور فعال ذخایر را مدیریت کنند. باید با کنترل انتشار صندوق های احتمالی به پروژه ها یا فعالیت ها ، با پاداش دادن به مدیرانی که تحت بودجه قرار می گیرند ، با به اشتراک گذاشتن هرگونه صندوق احتمالی باقی مانده بین پروژه و برنامه و با توجه به مدیریت به خطرات آینده نگر ، تلاش شود تا با کنترل انتشار صندوق های احتمالی به پروژه ها یا فعالیت ها کاهش یابد. خواه پروژه ها تحت بودجه باشند یا بیش از بودجه. آوردن 1 میلیون دلار پروژه تحت بودجه باید فقط ارزش و شناخت یکسانی داشته باشد که مانع از آن شود که یک میلیون دلار بیش از بودجه باشد.

برای تقویت همکاری و به حداقل رساندن رقابت به نوعی هدف مشترک نیاز است تا برآوردهای پروژه دستکاری نشوند و مازاد به سطح مدیریت بالاتر بازگردانده شود. احتمال تصمیمات غیرمنطقی تدافعی را می توان با کاهش یا کسری بودجه با به تاخیر انداختن یا لغو پروژه های با کمترین اولویت و تامین مالی کامل بقیه به جای تامین مالی کم و در نتیجه به تاخیر انداختن همه آنها کاهش داد.

مدیریت ریسک موثر برای موفقیت پروژه های بزرگی که توسط وزارت انرژی (DOE) ساخته و اداره می شود، به ویژه برای پروژه های منحصربه فرد که مشخصه بسیاری از مأموریت های آن است، ضروری است. برای تقویت تلاش های مدیریت ریسک DOE، این بخش از NRC خواست خلاصه ای از مؤثرترین روش های مورد استفاده توسط سازمان های مالک پیشرو را تهیه کند. هدف اصلی این مطالعه این بود که مدیران پروژه DOE را با درک اساسی از نقش مدیریت ریسک مالک پروژه و نظارت مؤثر بر آن فعالیت های مدیریت ریسک که به پیمانکاران واگذار شده است، ارائه دهد.

به OpenBook خوش آمدید!

شما از سال 1999 به اتاق خواندن OpenBook ، nap. edu نگاه می کنید. بر اساس بازخورد شما ، کاربران ما ، ما پیشرفت هایی را انجام داده ایم که خواندن هزاران نشر در وب سایت ما آسانتر از همیشه است.

آیا می خواهید یک تور سریع از ویژگی های OpenBook داشته باشید؟

فهرست مطالب این کتاب را نشان دهید ، جایی که می توانید به هر فصل با نام خود پرش کنید.

وادیا از این دکمه ها برای بازگشت به فصل قبل یا پرش به مورد بعدی استفاده کنید.

پرش به صفحه قبلی یا پایین به قسمت بعدی. همچنین ، می توانید یک شماره صفحه را تایپ کرده و Enter را فشار دهید تا مستقیماً به آن صفحه در کتاب بروید.

بین صفحات اصلی جابجا شوید ، جایی که می توانید گزارش را همانطور که در چاپ ظاهر می شود ، و صفحات متنی برای نسخه وب بخوانید ، جایی که می توانید متن را برجسته و جستجو کنید.

برای جستجوی کل متن این کتاب ، اصطلاح جستجوی خود را در اینجا تایپ کرده و Enter را فشار دهید.

پیوندی به این صفحه کتاب در شبکه اجتماعی مورد نظر یا از طریق ایمیل به اشتراک بگذارید.

استناد پیشنهادی ما را برای این فصل مشاهده کنید.

آماده خواندن خود به صورت آفلاین هستید؟برای خرید این کتاب به صورت چاپی یا بارگیری آن به عنوان PDF رایگان ، در صورت موجود ، اینجا را کلیک کنید.

ویدیو های آموزشی فارکس...

ما را در سایت ویدیو های آموزشی فارکس دنبال می کنید

برچسب : نویسنده : محبوب امانی بازدید : 52 تاريخ : پنجشنبه 24 فروردين 1402 ساعت: 19:27

نقش مالک در مدیریت ریسک پروژه (2005)

آخرین مطالب

امکانات وب