نحوه محاسبه ریسک بر اساس سود شما از کجا حاصل می شود

نقشه های گرمای ریسک به سادگی نقشه برداری از ریسک عناصر مختلف تجاری است. بسیاری از شرکت ها از آنها به عنوان ابزار اصلی ارزیابی ریسک خود استفاده می کنند ، اما آنها یک تصویر کامل را نقاشی نمی کنند. سوال اقدام این است که چگونه می توان مشتریان ، محصولات و عملیات کلیدی تولید سود یک شرکت را در فرایند مدیریت ریسک خود ادغام کرد. تقسیم سود شرکت ها را قادر می سازد تا تأثیر دقیق یک عامل خطر (یا فرصت استراتژیک) بر سودآوری را محاسبه کنند. مفیدترین پیکربندی برای مدیریت ریسک همان چیزی است که نویسندگان آن را "کانتور سود" می نامند: ماتریسی که بخش سود مشتری را در محور عمودی و بخش های سود محصول در افقی دارد. شرکت ها می توانند به راحتی کانتورهای سود مشابهی را برای فروشگاه ها و محصولات ، نمایندگان فروش و مشتریان و سایر ترکیبات مهم توسعه دهند.

اگر بیشتر شرکت های متوسط یک فرایند رسمی مدیریت ریسک دارند ، چرا بسیاری از آنها حتی در سالهای پیش از ارزشیابی شکست خوردند؟مشکل این است که نقشه های گرمای ریسک - ابزار اصلی بسیاری از شرکت ها برای ارزیابی ریسک - دارای کمبودهای کشنده هستند.

فرایند نقشه حرارتی ریسک به خطرات بزرگ و بی پروا (مانند اثربخشی نیروی فروش و طوفان های بالقوه) نگاه می کند ، اما عناصر ریسک گرانول تر و فوری را که سودآوری و احتمالاً بقا را تهدید می کند ، به وضوح مشخص نمی کند. خبر خوب این است که معیارهای سود مبتنی بر معامله تا حد زیادی اثربخشی مدیریت ریسک شما را افزایش می دهد.

نقشه گرمای خطر سنتی

نقشه گرمای خطر صرفاً نقشه برداری از میزان خطر عناصر مختلف تجاری است. اهمیت یک عنصر در یک محور است و احتمال مشکلات از طرف دیگر است. به عنوان مثال ، توزیع کنندگان ساحلی (نام واقعی آنها) ، یک توزیع کننده محصولات صنعتی 650 میلیون دلاری را در نظر بگیرید:

فرصت هایی برای مشاغل متوسط در سال 2021

• نیروی فروش این شرکت برای موفقیت آن بسیار مهم است ، بنابراین اهمیت آن زیاد است ، در حالی که تکرار فروش آن بی شمار و به خوبی آموزش دیده است ، بنابراین احتمال مشکلات کم است.
• ساحلی بیشتر محصولات خود را از طریق شبکه مراکز توزیع خود حمل می کند ، بنابراین اهمیت آن زیاد است ، اما اگر مشکلی در یک مرکز ایجاد شود ، می تواند به راحتی از یک مرکز مجاور برای خدمت به مشتریان آسیب دیده استفاده کند ، بنابراین احتمال اختلال متوسط استواد
• این شرکت از نمایندگان فنی برای کمک به مشتریان خود استفاده می کند ، بنابراین اهمیت آن متوسط است ، اما همچنین از یک سرویس برون سپاری برای تکمیل تیم داخلی خود استفاده می کند. فروشنده برون سپاری می تواند درگیری خود را افزایش دهد ، بنابراین احتمال اختلال کم است.

شکل زیر نقشه گرمای خطر ساحلی را نشان می دهد.

آنچه نقشه گرمای ریسک ساحلی نشان نمی دهد این است که تنها 9 ٪ از مشتریان شرکت بیش از 150 ٪ از سود خود را تولید می کنند ، و بسیاری از تصمیم گیرندگان اصلی این مشتریان ساحلی را به طور خاص برای تخصص فنی داخلی خود انتخاب کردند. همچنین نشان نمی دهد که 3 ٪ از محصولات آنها بیش از 85 ٪ از سود خود را تولید می کنند و این محصولات بسیار در معرض ایجاد اختلال قرار دارند.

علاوه بر این ، تیم مدیریت ریسک آگاه بود که تولید مواد افزودنی ، فناوری جدیدی که در آن محصولات از یک ماده پودر مانند تشکیل می شوند و سپس با گرما سخت می شوند ، نه اینکه با استفاده از ابزارهای برش مجسمه سازی شوند ، در افق قرار داشت. با این حال ، آنها نگران نبودند زیرا نفوذ بازار رقبای طاقچه که در این نوآوری تخصص دارند کمتر از 6 ٪ بود ، بنابراین آنها آن را از تجزیه و تحلیل خود خارج کردند. آنچه آنها درک نکردند این است که 12 ٪ از محصولات آنها بیش از 180 ٪ سود خود را تولید می کنند و روند جدید تولید افزودنی تقریباً یک سوم از این فروش ها را جابجا می کند.

این شرکت چندین مدیر کلیدی را به فرایند مدیریت ریسک خود اختصاص داده است ، یک شرکت مشاوره بزرگ به آن توصیه کرده است ، تیم ارشد مدیریت نتایج را به هیئت مدیره شرکت ارائه داد و ساحلی نتایج را به سهامداران خود و SEC در گزارش های مالی خود گزارش دادوادبا این حال بسیاری از مهمترین عناصر از دست رفته بودند.

برای شرکت های متوسط ، بدون اندازه یا تنوع برای جذب این خطرات بالقوه کشنده ، این یک مسئله زندگی یا مرگ است.

یک راه بهتر

سوال اقدام این است که چگونه می توان مشتریان ، محصولات و عملیات کلیدی تولید سود یک شرکت را در فرایند مدیریت ریسک خود ادغام کرد.

در مقالات قبلی HBR ، ما معیارهای سود مبتنی بر معاملات را شرح دادیم ، یک متریک جدید نوآورانه که عنصر نقشه گرمای خطر گمشده را فراهم می کند. هنگامی که شرکت ها از معیارهای سود و تجزیه و تحلیل مبتنی بر معامله استفاده می کنند (ایجاد P& L همه در هر خط فاکتور) ، می توانند به سرعت ببینند که مشتریان آنها در سه بخش سود گسترده قرار می گیرند: "قله های سود" ، با درآمد بالا و بالاشانمشتریان (به طور معمول حدود 20 ٪ از مشتریانی که 150 ٪ از سود خود را تولید می کنند)."تخلیه سود" ، مشتریان با سود بالا و سود پایین (به طور معمول حدود 30 ٪ از مشتریانی که حدود 50 ٪ از این سود را از بین می برند). و "بیابان های سود" ، مشتریان کم درآمد و کم درآمد آنها که حداقل سود خود را تولید می کنند اما حدود 50 ٪ از منابع شرکت را مصرف می کنند.

این تقسیم بندی سود شما را قادر می سازد تا تأثیر دقیق یک عامل خطر (یا فرصت استراتژیک) را بر سودآوری شرکت خود محاسبه کنید. به عنوان مثال ، ما اخیراً با یک توزیع کننده اصلی کار کرده ایم که خطر تحویل محصول آن را بسیار کم می دانست.

تیم اجرایی دیدند که درآمد شرکت پایدار است اما سود آن به طور پیوسته کاهش می یابد ، بنابراین آنها معیارهای جدید سود مبتنی بر معامله را ایجاد کردند. آنها شگفت زده شدند که بسیاری از مشتریان اوج سود خود در حال فرار از شرکت بودند. وقتی تیم تحقیق کرد ، دریافتند که به دلیل خدمات ضعیف در حال ترک هستند. این گیج کننده بود زیرا نظرسنجی های رضایت از مشتری در سطح عادی آنها باعث ارائه امتیازات بسیار بالایی می شد.

نگاهی دقیق تر نشان داد که بسیاری از مشتریان اوج سود از این شرکت خوشحال بودند ، در حالی که گروه دیگری به طور مزمن ناراحت بودند. تفاوت این است که مشتریان خوشحال در نزدیکی یک مرکز توزیع قرار داشتند ، در حالی که سایرین در حومه مناطق خدمت مراکز توزیع واقع شده بودند. این تیم دریافت که مشتریان مجاور توسط کامیون های این شرکت خدمت می کنند ، در حالی که مشتریان دوردست توسط حامل های شخص ثالث خدمت می کردند. منبع مشکل این بود که این حامل ها گردش مالی مزمن داشتند.

از آنجا که نظرسنجی های خدمات مشتری آنها همه مشتریان را جمع کرده بود و مشتریان اوج سود از راه دور تنها 3 ٪ از مشتریان (اما 35 ٪ سود) بودند ، این معیارهای متوسط به شدت از بزرگی و فوریت مشکل دست کم گرفتند.

در پاسخ ، این تیم مسیرهای تحویل ویژه ای را به طور خاص برای مشتریان اوج سود ایجاد کرده و اقدامات با ارزش و با خدمات بالا مانند تحویل های تسریع شده در ساعت را توسعه داده است. بازپرداخت از نظر اوج سود حفظ مشتری و رشد باعث شده است تا سرمایه گذاری ارزشمند باشد.

بدون تقسیم سود حاصل از معیارهای سود مبتنی بر معامله ، نقشه های گرمای ریسک سنتی شرکت در برابر تأثیر سود واقعی کور بودند.

سود اول

ما در دوره ای از بازارهای فزاینده متنوع و پراکنده زندگی می کنیم که در آن بخش های مختلف بازار دارای قیمت های مختلف ، هزینه برای خدمت و سودآوری هستند. نقطه شروع تجزیه و تحلیل ریسک امروز چشم انداز سود شما است ، نه خطرات احتمالی شما.

اگر 20 ٪ از مشتریان و محصولات شما 150 ٪ یا بیشتر از سود شما تولید کنند ، مهمترین مسئله مدیریت ریسک محافظت و رشد آن قله های سود است. هسته اصلی فرایند مدیریت ریسک باید یک تجزیه و تحلیل دقیق باشد که مشتریان و محصولات در این بخش قرار دارند و چه جریانهای تغییر باعث به خطر انداختن یا افزایش عملکرد آنها می شوند. نظارت مداوم در مورد فرسایش یا رشد سود هر مشتری اوج سود و رشد محصول ، همراه با اسکن دقیق دوره ای برای تهدیدهای خارجی یا داخلی خاص برای عملکرد آنها ضروری است.

مرحله بعدی بررسی تخلیه های سود شما و نظارت بر آنها است تا ببینید که آیا ضررهای آنها در حال رشد یا کاهش است. اگر آنها در حال رشد هستند ، برای معکوس کردن این روند باید اقدامات کاهش خطر را انجام دهید ، یا در مورد بازگرداندن روابط به سطوح جبرانی با دقت فکر کنید.

بیابان های سود شما بیشمار هستند و از هر مشتری یا محصول سود کم دارند. عوامل خطر که بر آنها تأثیر می گذارد تقریباً برای تولید سود کلی شما بی نتیجه است ، مگر اینکه تأثیر گسترده ای بر تعداد زیادی از این مشتریان داشته باشد. با این حال ، شما باید درک کنید که کدام یک از اینها می تواند به قله های سود بعدی شما تبدیل شود.

در اصل ، این ارزیابی آنالوگ سنتی از مدیریت ریسک گسترده متمرکز را به یک ارزیابی ریسک دقیق دیجیتالی که بر روی خطوط سودآوری شما متمرکز شده است ، تغییر می دهد. این باعث می شود ارزیابی ریسک شما عملی تر ، جامع و قابل اندازه گیری باشد.

بیشتر عناصر اصلی تجارت یک شرکت-فروشگاه ها ، شعب ، فروش ، محصولات ، تأمین کنندگان و غیره-همان الگوی تقسیم سود را تشکیل می دهند و به شما امکان می دهند نقشه گرمای ریسک خود را با یک نقشه گرمای سود جایگزین کنید که به طور واضح خطر ایجاد سود را نشان می دهد وبه طور جامع.

مفیدترین پیکربندی برای مدیریت ریسک همان چیزی است که ما آن را "کانتور سود" می نامیم: ماتریسی که بخش سود مشتری را در محور عمودی و بخش های سود محصول در افقی داشته باشد. شما به راحتی می توانید کانتورهای سود مشابه را برای فروشگاه ها و محصولات ، نمایندگان فروش و مشتریان و سایر ترکیبات مهم توسعه دهید.

به عنوان مثال ، Austin Associates (نام واقعی آن) حدود 40 فروشگاه با بیش از 120،000 محصول دارد. تیم مدیریت آن فرایند مدیریت ریسک خود را بر روی چهار بخش سود فروشگاه محصول متمرکز کرده است که هر یک از آنها برنامه تجزیه و تحلیل ریسک و برنامه های مدیریت خود دارند.(شکل زیر را ببینید.)

در جهت عقربه های ساعت از بالا سمت راست:

دسته بندی محصولات اوج سود در فروشگاه های فروش اوج سود.

این دسته از سودهای بالا در فروشگاه های سودآور آستین حدود 350 میلیون دلار درآمد و 44 میلیون دلار سود کسب می کنند. مهمترین هدف شرکت تمرکز منابع شرکت در نظارت و رشد این بخش سود است ، زیرا این سریعترین مسیر برای افزایش سود است و به محض ظهور ، هرگونه خطرات موجود در افق را با دقت و واکنش نشان می دهد.

دسته بندی محصولات اوج سود در فروشگاه های تخلیه سود و سود کویر.

در فروشگاه های کم سود آستین ، دسته بندی محصولات سودآور 175 میلیون دلار درآمد و 14 میلیون دلار سود کسب می کند. این بخش سود درآمدهای متوسط و سود متوسطی تولید می کند. هدف تجاری این است که در حالی که منابع را از محصولات کم پرداخت و نظارت بر ریسک هایی که باعث به خطر انداختن این جریان سود می شود ، رشد محصولات با سود بالا را رشد دهد.

تخلیه سود و سود دسته محصولات کویر در تخلیه سود و فروشگاه های کویر سود.

در این فروشگاه های کم سود ، مقوله های تاخیر در محصولات 120 میلیون دلار درآمد دارند اما 5 میلیون دلار از دست می دهند. هدف اصلی استفاده مجدد از منابع برای افزایش قله های سود شرکت است. مدیریت ریسک نزدیک با هزینه نظارت دقیق بر قله های سود ضد تولید است.

تخلیه سود و دسته بندی محصولات کویر سود در فروشگاه های اوج سود.

گروه از مقولات تاخیر در این فروشگاه های سودآور حدود 410 میلیون دلار درآمدی کمک می کند اما تنها 6 میلیون دلار سود دارد. هدف این است که مدیریت تهاجمی ترکیب محصول را برای افزایش سهم محصولات سودآور در حالی که منابع بازاریابی را به سمت محصولات سودمند بالاتر هدایت می کنند ، افزایش دهد. در اینجا ، نظارت بر ریسک نزدیک ضروری است.

یک نگاه نزدیکتر

هنگامی که تیم این نتایج جالب را دید ، آنها تصمیم گرفتند تجزیه و تحلیل خود را با حفاری در بعد سوم-مشتریان بالاترین سودشان در مقابل کمترین مشتریان خود تکمیل کنند:

مشتریان و چشم اندازهای اوج سود.

این گروه از مشتریان 460 میلیون دلار درآمد بسیار قوی و 97 میلیون دلار سود کسب می کنند. نکته مهم این است که حتی محصولات کم سود خریداری شده توسط این مشتریان برتر سود قوی کسب می کنند. این گروه از مشتریان همه بخش های فروشگاه محصول را در بالا همپوشانی دارند. هدف این است که منابع شرکت را به طور چشمگیری برای رشد این بخش مشتری تغییر دهید. این سریعترین و خاص ترین مسیر شرکت برای رشد سود است و به نظارت مداوم و دقیق ریسک و جلوگیری از آن نیاز دارد. شرکت باید بلافاصله به هرگونه فرسایش در این رودخانه سود پاسخ دهد.

مشتری تخلیه و سود مشتریان کویر.

این گروه از مشتریان یک تخلیه سود عمده است که تمرکز فشرده را ضمانت می کند. این درآمد 450 میلیون دلار درآمد دارد اما 40 میلیون دلار از دست می دهد. هدف اصلی این است که منابع را از این گروه دور کنید و آنها را برای رشد مشتریان اوج سود دوباره به کار بگیرید. خطر اصلی سهواً درخواست مشتریانی است که در این بخش باد می کنند.

کلید موفقیت

معیارهای سود آستین نشان می دهد که ، برای این شرکت ، انتخاب حساب و مدیریت بالاترین فرایند است. کاهش هزینه های عملیاتی فروشگاه نسبت به انتخاب و پرورش مشتریان مناسب تقریباً ناچیز است. هر فاکتور خطری که محافظت و رشد اوج سود را به خطر می اندازد ، باید بلافاصله شناسایی و به طرز تهاجمی مدیریت شود.

با توسعه جریان های رقابتی و صنعت تغییر ، مدیران باید اثرات آینده نگر خود را در اهداف بخش سود یک شرکت ادغام کنند. با این حال ، در همه موارد ، چشم انداز سود شما باید نقطه شروع مدیریت ریسک باشد. بخش های سود هر شرکت با یکدیگر متفاوت است و هر بخش نیاز به مجموعه ای از اهداف ، فعالیت ها ، منابع و اولویت ها و فعالیت های مدیریت ریسک دارد.

برای شرکت های متوسط ، با منابع تنگ و نیاز به تمرکز موقعیت رقابتی خود بر روی پرسود ترین و قابل دفاع ترین بخش های بازار ، این باعث می شود همه تفاوت در نزدیک مدت و سالها در آینده باشد.