چگونه خود را در برابر بهترین ها اندازه گیری کنیم

ویرایش شده توسط تیموتی B. Blodgett برای اقدام یکی از راه های قضاوت در مورد عملکرد یک سازمان ، البته مقایسه آن با سایر واحدهای موجود در شرکت است. اما این اندازه گیری ها اغلب صرفاً نارضایتی را تقویت می کنند یا بهانه های "در اینجا اختراع نمی شوند" ایجاد می کنند. با این حال ، مقایسه با افراد خارجی می تواند بهترین شیوه های صنعت را برجسته کند و […]

ویرایش شده توسط تیموتی B. Blodgett

ایده های عمل

البته یکی از راه های قضاوت در مورد عملکرد یک سازمان ، مقایسه آن با سایر واحدهای موجود در شرکت است. اما این اندازه گیری ها اغلب صرفاً نارضایتی را تقویت می کنند یا بهانه های "در اینجا اختراع نمی شوند" ایجاد می کنند. با این حال ، مقایسه با افراد خارجی می تواند بهترین شیوه های صنعت را برجسته کرده و تصویب آنها را ارتقا بخشد. این تکنیک معمولاً "معیار" نامیده می شود ، اصطلاحی که از عمل به زمین برای مقایسه ارتفاعات گرفته شده است.

هنگامی که Xerox در سال 1979 استفاده از معیار را شروع کرد ، هدف مدیریت تجزیه و تحلیل هزینه های تولید واحد در عملیات تولید بود. کارکنان تولیدی در Xerox با ناراحتی از قیمت های بسیار پایین کپی های کاغذی ساده ژاپنی ، می خواستند تعیین کنند که آیا هزینه های نسبی همتایان ژاپنی آنها به اندازه قیمت نسبی آنها کم است یا خیر. کارکنان قابلیت های عملیاتی و ویژگی های دستگاه های ژاپنی را از جمله آنهایی که توسط Fuji-Xerox ساخته شده بودند ، مقایسه کردند و اجزای مکانیکی خود را برای معاینه پاره کردند.

تحقیقات نشان داد که هزینه های تولید در ایالات متحده بسیار بیشتر است. عملیات تولیدی ایالات متحده با صرفه جویی در فرآیندهای استاندارد بودجه بندی آنها ، هزینه های پایین ژاپنی را به عنوان اهداف برای هدایت برنامه های تجاری خود اتخاذ کرد. مدیریت عالی ، با رضایت از نتایج ، به این نکته هدایت می کند که کلیه واحدها و مراکز هزینه در شرکت از معیار استفاده می کنند.

اما توزیع ، مدیریت ، خدمات و سایر توابع پشتیبانی ، رسیدن به یک آنالوگ مناسب برای یک محصول را دشوار کرده است. این واحدهای غیر تولیدی شروع به مقایسه داخلی کردند ، از جمله بهره وری کارگران در مراکز مختلف توزیع منطقه ای و هزینه های حمل و نقل در هر پوند بین مناطق. در مرحله بعد ، آنها به فرایندهای رقبا نگاه کردند. در تدارکات به معنای مقایسه حمل و نقل ، انبارداری و مدیریت موجودی عملکرد توزیع Xerox با عملکردهای این رقابت است.

با این حال ، معیار در برابر رقابت ، مشکلاتی را ایجاد می کند. از یک چیز ، مقایسه با رقبا ممکن است شیوه هایی را که بی ارزش از تقلید هستند کشف کند. از طرف دیگر ، در حالی که معیار رقابتی ممکن است به شما در رعایت عملکرد رقبای خود کمک کند ، بعید است که شیوه های ضرب و شتم آنها را فاش کنید. علاوه بر این ، دریافت اطلاعات در مورد رقبا به وضوح دشوار است. سرانجام ، ما مشاهده کردیم که مردم بیشتر از ایده های جدید که از خارج از صنعت خودشان ناشی می شود ، پذیرای بیشتری هستند. معیار عدم رقابت ، روش انتخاب است.

یک تحقیق غیر رقابت می تواند اطلاعات مدیریتی را در مورد بهترین شیوه های عملکردی در هر صنعت ارائه دهد. اینها ممکن است شامل پیشرفت های تکنولوژیکی ناشناخته در صنعت خود شما باشد (مانند بارگذاری بار ، که در صنعت مواد غذایی سرچشمه گرفته است اما از آن زمان به طور گسترده ای استفاده شده است). اتخاذ این شیوه ها می تواند به شما در دستیابی به یک مزیت رقابتی کمک کند.

اولین قدم در این فرآیند ، شناسایی آنچه در آن معیار خواهد بود-نسبت های پرشور به درآمد ، چرخش موجودی ، تماس های خدمات ، رضایت مشتری-هر چه "محصول" عملکرد خاص باشد. سپس مناطقی را که نیاز به پیشرفت دارند ، مشخص کنید.

در تجربه Xerox ، مدیران تمایل دارند که ابتدا بر هزینه های مقایسه ای تمرکز کنند. اما هرچه آنها در مورد معیار آگاهی بیشتری پیدا می کنند ، مدیران می فهمند که درک شیوه ها ، فرآیندها و روش ها از اهمیت بیشتری برخوردار است زیرا اینها تغییرات لازم برای رسیدن به هزینه های معیار را تعریف می کنند. علاوه بر این ، هرچه مدیران نسبت به معیار اطمینان بیشتری پیدا می کنند ، می توانند آن را فراتر از کاهش هزینه برای عوامل تولید سود مانند سطح خدمات و رضایت مشتری گسترش دهند.

L& D و L. L.

از کجا به منظور مقایسه ، عدم رقابت خوب را پیدا می کنید؟گزارش های سالانه و سایر نشریات به راحتی در دسترس می توانند شاخص های ناخالص عملکرد کارآمد را کشف کنند. اقدامات شناخته شده جهانی مانند ROA ، درآمد برای هر کارمند ، چرخش موجودی و درصد SG & A هزینه ها به شناسایی شرکت های با مدیریت خوب کمک می کند.

برای شناسایی عملکرد برتر در کارکردهای خاص ، Xerox به ویژه به مجلات تجاری ، مشاوران ، گزارش های سالانه و سایر نشریات شرکت که در آن "اظهارات غرور" ظاهر می شود ، و ارائه در مجامع حرفه ای و سایر. همان سازمان های خوب اجرا می شوند.

دریافت همکاری یک شرکت غیر رقابت در این سرمایه گذاری معمولاً آسان تر است زیرا متخصصان یک عملکرد مشتاق مقایسه یادداشت ها هستند. آنها می خواهند بدانند که سیستم آنها چگونه پشته می شود. در واقع ، چندین عدم رقابت موافقت کرده اند که هزینه مطالعات معیار را با Xerox به اشتراک بگذارند.

یکی از با ارزش ترین تجربیات معیار Xerox ، با L. L. Bean ، Inc. ، خرده فروش کالاهای ورزشی در فضای باز و خانه سفارش پستی ، به خوبی نشان می دهد که این سرمایه گذاری ها چگونه کار می کنند. این کار توسط واحد تدارکات و توزیع Xerox انجام شده است ، که مسئولیت مدیریت موجودی ، انبارداری و حمل و نقل ماشین ها ، قطعات و لوازم را بر عهده دارد.

از نظر تاریخی افزایش بهره وری L & D 3 ٪ تا 5 ٪ در سال بوده است. تا سال 1981 مشخص بود که برای حفظ حاشیه سود در مواجهه با کاهش قیمت صنعت ، پیشرفت لازم است.

منطقه کنترل موجودی اخیراً یک سیستم برنامه ریزی جدید را نصب کرده بود و عملکرد حمل و نقل از فرصت های ارائه شده توسط مقررات زدایی استفاده می کرد. انبارداری در مرحله بعدی برای بهبود بود و مدیران توزیع مرکز تغییر می خواستند. آنها منطقه انتخاب را به عنوان بدترین تنگنا در دنباله حمل و نقل از طریق کشتی شناسایی کردند.

یک فناوری جدید ، سیستم های ذخیره سازی و بازیابی خودکار (ASRS) برای کار با مواد ، در صحنه ظاهر شده بود و موضوع بحث داغ در عملکرد توزیع Xerox بود. این شرکت به تازگی یک انبار مرتفع ASRS را برای مواد اولیه و قطعات مونتاژ در وبستر ، نیویورک ، در همان مجتمع به عنوان یک مرکز توزیع کالاهای بزرگ به پایان رسانده است. ارزیابی های معیار داخلی توسط L& D نشان داد که سرمایه گذاری سنگین در تجهیزات سرمایه برای ASR ها نمی تواند برای کالاهای نهایی توجیه شود. آنها به یک روش متفاوت برای تقویت انبارداری و مواد رسیدگی به بهره وری نیاز داشتند ، اما چه؟

در ژانویه 1981 L& D نیمی از کارمند را به یک کارمند اختصاص داد تا یک شرکت غیر رقابت مناسب را برای معیار در مناطق انبارداری و اداره مواد ارائه دهد. کارمند مجلات تجاری را شانه کرد و با انجمن ها و مشاوران حرفه ای اعطا کرد تا شرکت هایی با بهترین اعتبار در تجارت توزیع را پیدا کند. وی سپس این شرکت ها را با ویژگی های محصول عمومی و سطح خدمات مشابه قطعات و لوازم مجدداً Xerox هدف قرار داد.

تا ماه نوامبر ، کارمند L. L لوبیا را به عنوان بهترین نامزد معیار معرفی کرده بود. مورد توجه ویژه عملیات انبار Bean بود. کارمند برداشت های خود را در یادداشتی به رئیس خود خلاصه کرد:

وی گفت: "من به ویژه با طراحی سیستم انبار L. L. اگرچه از نظر طبیعت بسیار دستی است ، این طرح از جمله مزایای دیگر ، محتوای کار را به حداقل می رساند. این عملیات همچنین خود را به اتوماسیون [استفاده و انتخاب] وام نمی داد. بنابراین این طرح به تکنیک های بسیار اساسی رسیدگی متکی بود ، اما با دقت فکر و اجرا شد. علاوه بر این ، این طرح با مشارکت کامل نیروی کار ساعتی انتخاب شد. این اولین عملیات انبار بود که توسط محافل با کیفیت طراحی شده بود. "

به Layperson ، محصولات لوبیا L. L. ممکن است شباهتی به قطعات و لوازم Xerox نداشته باشد. با این حال ، به متخصص توزیع ، قیاس قابل توجه بود: هر دو شرکت مجبور بودند سیستم های انبارداری و توزیع را توسعه دهند تا محصولات متنوع از نظر اندازه ، شکل و وزن را کنترل کنند. این تنوع مانع استفاده از ASR ها شد.

سه ماه بعد ، یک تیم Xerox از عملیات Bean در Freeport ، ماین بازدید کرد. علاوه بر این که مسئولیت معیار در L& D را بر عهده داشت ، این تیم شامل یک مدیر عملیات دفتر مرکزی و یک مدیر مرکز توزیع میدانی بود. این دو نفر نماینده کارمندان خط بودند که در نهایت تغییراتی ایجاد می کردند.

تجزیه و تحلیل یافته های بازگشت به خانه در روچستر ، نیویورک ، طیف وسیعی از فعالیت های رایانه ای را نسبت به Xerox نشان داد. این فعالیت ها شامل:

تنظیم مواد با سرعت - یعنی حرکت سریع نزدیک به مسیر انتخاب نزدیک می شد. ذخیره مواد ورودی به طور تصادفی برای به حداکثر رساندن استفاده از فضای انبار و به حداقل رساندن فاصله سفر لیفتراک.

مرتب سازی و انتشار سفارشات دریافتی در طول روز برای به حداقل رساندن فاصله سفر انتخاب کننده (معروف به برنامه ریزی کوتاه مدت).

پایه گذاری پاداش های تشویقی در انتخاب جبران بهره وری با نرخ خطا.

اتوماسیون حامل خروجی که با محاسبه هزینه های حمل و نقل قبل از زمان تجلی می یابد.

برنامه هایی برای اجرای ضبط خودکار داده ها از طریق کدگذاری بار.

نمایشگاه I عملکرد آینده نگر کارآمدترین انبار Xerox را مقایسه می کند و سپس با عملکرد L. L. Bean از فوریه 1982 برنامه ریزی شده است. به دلیل ماهیت عملیات آن ، Xerox اغلب در هر سفارش چندین قطعه را انتخاب می کرد ، بنابراین Xerox رقم بالاتری برای قطعات در هر مرد داشتروزاما لوبیا L. L می تواند تقریباً سه برابر خطوط در هر روز را انتخاب کند.(یک خط ، که نشان دهنده فاصله سفر وانت برای یک سفر به سطل است ، اندازه گیری مهم بهره وری است.)

نمایشگاه I مقایسه معیارهای کلیدی عملکرد در دو مرکز توزیع

گزارش مستند سازی یافته ها مورد توجه گسترده سازمان L& D Xerox قرار گرفته است ، به ویژه به این دلیل که Bean یک سیستم فشرده کار بود که می تواند به راحتی با اهداف Xerox سازگار شود. در نتیجه ، L& D برخی از شیوه های L. L. Bean را در یک برنامه برای مدرن سازی انبارهای Xerox گنجانیده است. این شیوه ها شامل مکان هایی است که با سرعت ، برای سرعت بخشیدن به جریان مواد و به حداقل رساندن فاصله سفر انتخاب کننده و همچنین افزایش درگیری رایانه در عملیات انتخاب ، به حداقل می رسد. اکنون Xerox یک انبار کاملاً با مدیریت رایانه را جمع می کند.

تجربه بیشتر

معیار در تدارکات و توزیع Xerox به یک عمل مداوم تبدیل شده است. الزام به ادامه این روش ، سازمان را به سمت عملیات فردی سوق داده است ، که اکنون به جای اینکه متخصص آن را انجام دهد ، معیار خود را انجام می دهند. از آنجا که این روند به خوبی درک شده است و به این دلیل که افرادی که آن را انجام می دهند ، کسانی هستند که یافته ها را اجرا می کنند ، معیار در حال حاضر بسیار ساده تر از گذشته است. L& D بارها و بارها رویکرد غیر رقابت را به معیار معیار در نظر گرفته است. نمایشگاه II برخی از شیوه های Xerox را با استفاده از این روش کشف می کند.

نمایشگاه II شیوه های کشف شده از طریق معیار غیر رقابتی

از این تلاش ها L& D بهره وری خود را به شدت افزایش داده است. قبل از معیار ، این سازمان دستاوردهای سالانه 3 ٪ تا 5 ٪ را بدست می آورد. اکنون در تلاش است و به پیشرفت 10 ٪ می رسد. از این رقم ، حدود 3 ٪ تا 5 ٪ از تحقیقات نوع لوبیا L. L. ، با استفاده از رقبا و همچنین عدم رقابت حاصل می شود. علاوه بر این ، افراد درگیر در فرآیند معیار اغلب می دانند که این کار گسترش می یابد و رشد حرفه ای آنها را فرا می گیرد. آنها برای سازمان مفیدتر می شوند.

L. L. Bean ، اتفاقاً نیز سود برده است. این شرکت پس از دیدن موفقیت Xerox ، معیار را به عنوان بخشی از روند برنامه ریزی خود پذیرفت.